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经销商完全手册-第2章

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  我出去干什么?学习呀,拓展其它市场啊!全国走走看还有没有什么新产品,新项目可以做啊! 
  问我感到最主要的是什么?管理!不管你是大公司还是小企业,管理是关健,管理是生存问题也是发展问题,我的心思一半在寻找新的商机,另一半还在加强管理上! 
  …… 
  以上几种类型,谁优谁劣显而易见。 
  扪心自问,对号入座看看自己的经营、管理处于哪种状态,再对照一下同行中的领先者,差距不难找到。 
  想知道自己的批发部三年五年以后是逐渐兴旺还是被淘汰吗?审视一下自己现在的经营管理现状,反思一下自己的经营思路在向哪个方向发展结果其实已经昭然,未来之路决定于今年明年做的事情。 
  营销永远是有因有果的行为,思路不同出路就不同。 
  浑浑噩噩过日子,走一步看一步不行。坐忆当年风流,牢骚满腹,怨天尤人也没用。游戏规则的转变,市场发展的趋势谁也阻挡不了,逃避不了。想有饭吃,想做大,想做好,要害的是你能否真的接受这些观念,改变自己的意识并付诸于行动。 
话题四、搞清楚自己是谁?想想自己该往哪里去!
  首先让我们回顾一下上面的内容: 
  批发商是什么?从社会分工的角度来讲,批发商就是搬运工,其工作目的在于分流配送而非销售。 
  批发商的职责是什么?是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。 
  批发商的生存基础是什么?中国通路特有的售点分散的特点,以及制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售的需求。 
  批发商的生存基础发生了什么变化?通路特点发生了变化,超市量贩等异军突起,其销量和市场占有率迅速飚升。制造商的需求也发生了变化,纷纷执行密集分销直营政策,取消大户代理制,同时对终端建设的重视程度日渐加强。 
  批发商的经营现状如何?一部分商户积极响应生存环境变化,走出店堂做行商,构建终端销售网络并提升自身管理素质,内部深挖潜力,外部寻找商机。另一部分被动接受环境对自己的驱动。还有一部分客户仍躺在以往的老黄历里,满腹心酸、两泡泪水、指责市场不公平。 
  身为批发商户,面临生存环境的变化,首要任务是搞清楚自己是谁(自己的经营现状),自己打算往哪里去(市场环境的分析和自己的重新定位)。出路何在、机遇何在,其实市场已经指明。 
  1、终端建设 
  密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路,产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。制造商将不再需要批发商做大区代理,而更多的希望寄托在广设经销户、密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间(铺货、陈列)的方向上。批发商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史,而对终端市场的直接掌控能力,将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃,不被同行淘汰,自身终端网销建设是必经之路。 
  终端建设,从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间,这个过程中也许经济效益不佳,但这是对企业未来核心竞争力提升的一种投资,是一个必然经历的过程,在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心因为这是市场环境发展的要求,无法回避。 
  2、正视周边市场的开发 
  批发商不能局限于自己所在的城市,也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。厂方是在奉行深度分销政策,但能够全面精耕市场,在所有二三级城市、农村市场都执行深度分销,广开经销户,甚至设直营办事处、分公司的企业毕竟不多,大多数厂家还是需要经销商来覆盖农村市场。所不同的是厂家现在要求的已经不仅是销量,更多的是终端表现!所以,对周边市场的开拓,要做到: 
  1)寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商,帮自己管理市场; 
  2)自己的业 务人员对该市场形成固定拜访; 
  3)对该市/县各渠道重点客户熟悉; 
  4)能协助该下线分销商管理市场,掌握终端。 
  真能做到这几点你才算掌握了周边商场。也许因此你就能更多的保留(或争取到新的)大区代理权。 
  3、超市渠道的竞争力 
  超市将成为重要的零售业态,国外市场和国内的发达城市已经验证了这一规律。能否在超市渠道拥有自己稳定强大的客户网络,良好客情关系和有力的业务部队,对于批发商以后的销售成长会产生深远影响。 
  4、前向发展与后向发展 
  前向发展:走郎酒、金利来等品牌的道路,经销商自己创立品牌(贴牌生产)淡化制造商的功能使其降格为生产加工车间。(注:需注意的是此举有一定的投资风险和实力要求,无充分把握不可轻为。) 
  后向发展:建立自己的终端销售店,(如:乳品经销商设奶站、售奶亭;消费品大批商开超市)是一个不错的想法,但这种做法势必分散你的注意力,而且会带来新的经营管理难度,执行要点是首先要摆正主副关系,其二要在自己的确有余力的情况下实施。 
  市场风浪之中能未雨绸缪,及时调整竞争方向顺应市场潮流的方为赢家,在流通领域内成为积极适应市场变化,不断革新、不断进步的“搬运公司”、“搬运企业”,当为新一代批发商的市场定位!强化终端网络,扩大销售覆盖区域,增强自己在超市渠道的竞争力,考虑可否前/后发展,当为新一代批发商在生存环境巨变之时的战略方向! 
  商场变化多端,身为商人,因循守旧就会坐以待毙。闻风而动,自我剖析,努力改进才是精明之举。 
  批发商面对生存环境的变化,动比不动好,早动比晚动好,主动比被动好! 


《经销商完全手册》第二章:经销商如何在厂商交易中立于不败之地

目 录
话题一
话题二
话题三
话题四

话题一、为什么厂家要执行经销制
  经销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权,而且经销区域越大越好,时间越长越好。 
  深度分销喊了这么多年,可是厂家为什么还执行大区经销制?为什么厂家不一步到位,振臂一呼年薪百万招销售总监,年薪20万招销售主管……招上三五千人全面铺开,广开经销户,乃至设直营办事处、分公司?为什么还要隔着代理商、经销商、批发商……多层环节做市场呢? 
  钱不是问题,发工资的钱对很多企业来讲还是拿的出来的。 
  问题是能否招到这么多销售精英。即使招得到,厂家本身的管理能力能否管得了这么大的销售队伍。 
  因盲目扩张致死的例子太多了。 
  企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。 
  试想一个北方企业,冒然在南方城市成立分公司,他的销售人员对当地人文、地理、文化环境一无所知。当地方言也听不懂,当地批发市场门向哪边开也不知道,怎么会不心存恐惧。 
  开发一个新市场,没有成熟的销售网络,注定了要承担较长期的“预赔”过程,这个费用厂家可否承担。 
  那么多知名品牌靠代理制、经销制起步,最终获得成功,榜样的力量对众多厂家也产生了巨大影响。 
  如前文所述,厂家的竞争焦点已转移到终端表现上,可国内市场售点数量之多,分布之稀散,让人质疑:厂家直营是否有赢利的可能? 
  …… 
  种种因素制约着厂家。 
  制造商经过一番盘算,凭现在的实力(人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等)直接在新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算:风险太大!成本太高!这时企业就想到了经销商。 
  经销同拥有什么资源? 
  经销商在当地市场有较好的经营实力,有人、有车、有门点、有资金。 
  经销商对当地的市场充分熟悉,在当地拥有成熟的客户网络。 
  如果给予经销商独家经销权,他会有比较好的品牌忠诚度。 
  经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开,产生销量,而不需要我冒太大风险或花费太多投入。 
  当我实力不足时,当我对这块市场还不够熟悉时,我就选择大户代理独家经销制! 
话题二、厂家和经销商到底是什么关系?
  厂家真正想从经销商身上得到那些东西? 
  每一位批发商、经销商都知道厂家现在的竞争方向是什么! 
  直营也许只有一部分大企业才能做到,但密集分销是势在必行,靠大户代理销售的厂家是不可能在市场上长久立足的。 
  于是:代理制→经销制→深度分销、广开经销户→直营 
  从厂方业代不定期拜访代理商(洽谈供货结款事宜) →厂方长驻业代(协助经销商开拓市场)→厂方直营销售办事处、分公司成立。 
  制造商的市场直控力量越来越强!经销商的垄断经营地位日渐下降,垄断经销区域日渐缩小。 
  用批发商的话讲“深度分销就是灭大户!就是断我的财路!”仅从结果上看,的确如此! 
  批责厂方背信弃义吗?愤愤不平吗? 
  没什么意义。 
  存在的就是合理的。 
  制造商和批发商本来就是两个独立的经济个体,利益不同,想法自然不同。 
  制造商和厂商关系到底是什么? 
  鱼水关系吗?没那么简单! 
  对制造商而言,经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“产品低成本进入市场创造销量和利润”的效益,在此期间经销商就是厂家的销售经理。 
  经销商是一个独立的经济实体,经销商的想法往往和厂家相悖。 
厂家希望经销商经销商希望厂家
先款后货先货后款,赊销铺底
经销独家给我独家经销权但我不会经销独家
以低利润高销量形成更大的市场占有率更高经销利润
绝对配合厂家促销活动往往想侵吞促销利润
全品项推广只销有赚钱把握的产品
…………
   从这个角度讲,经销商又是制造商的对手,是坐在谈判桌前的甲乙方。 
  厂家在不同的市场阶段,会有不同的市场策略,深度分销是绝大多数厂家的必走之棋,在产品刚刚进入新市场时,厂家迫于种种因素制约,选择了大户代理,而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐渐成熟,大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。 
  总结一下,对厂家而言: 
  ·经销商是一块敲门砖:因为他可以让我的产品低成本入市,所以新到一块市场大经销商代理制必不可少。 
  ·经销商是销售经理:市场开发培养阶段,经销商和厂家并肩作战,共同的利益使大家齐心协力,没有经销商的努力,厂方的销售策略无法推行,没有厂方支持经销商也无法壮大,这时的厂商之间就是“鱼水关系”,厂方必须对经销商大力支持,使经销商成功,然后自己成功,所谓厂商双赢。 
  ·经销商是对手:经销商有他自己的利益和想法,其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利厂方的方向发展,于是,鱼水关系之中又掺杂了一幕幕
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