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经销商完全手册-第19章

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售部、财务部管理人员(任何人讲情无效,除非授权人员签批); 
  ·没经信用审核员签字认可,仓储部/执行部不予发货/执行服务; 
  ·业务代表拿到依据; 
  ※如:客户在送货单上盖章授权人签字以表示认可此笔帐款; 
  ·准确的业务记录; 
  ※准确记录每一笔业务帐款(业务/结算)定期对帐; 
  ·及时发出索款凭证,客户签字回执收回公司(业务结算各留一份); 
  ·结算部每日提供应收帐款日报表给业务部; 
  ·财务每周向管理人员提供异常帐款报告; 
  ·每日召开销售、财务会议分析帐款情况。 

 12877…1
  3、追索 
  界定帐款性质责任,例: 
  ·立即明确此款项专人主管专人追索,明确奖罚责任到人; 
  ·超过一周不到一个月——业务代表向销售主管/经理报告超期原因和催收情况,销售主管/经理核查是否已停止了对该客户的发货/服务,并出面与客户商谈归还所欠的帐款,必要时由财务人员协助; 
  ·超过一个月——由经理向总负责人报告,亲自督办追讨,并做好诉诸法律的准备; 
  ·如果客户在使用支票或汇票支付货款,一经发现有空头票等不诚实的行为,财务人员应及时通知销 售人员追收货款,并报请财务行政主管将该客户转为现金客户,直到该客户有足够的证据说明其偿付能力,重新按信用客户审批程序办理信用申请。 
  ·货到结款的客户,可先开票发货,如货到不能结款则必须将货拉回,否则,其欠款由业务人员承担。 
  ·对发生异常帐款的客户马上信用降级或转为现金客户。 
  4、内部流程及其他规定 
  ·当天收入现金当天上交,财务不保存 
  ·尽快把现金存入银行; 
  ·不把支票当现金冲帐; 
  ·明确假钞责任; 
  ·强化合同管理: 
  ※公司除现金收入外的供货业务都应签订同; 
  ※公司主要的供货业务应使用统一的合同范本; 
  ※公司对外签订的销售合同的要素必须齐全且符合法律规定,特别是付款形式、 
  ※帐期和延期付款的具体违约责任等应清楚、准确地载于合同条款中; 
  ※公司对签订的销售合同的传递、保管须有明确的程序和要求,确保快捷和安全 
  ·设定应收帐款与流动资产总额的比例以考核销售部 
  ·设置奖罚制度 
  责任人承担责任: 
  帐款责任业代; 
  因企业自身原因造成客户拒付款的责任人(如司机送货不及时、货品破损、主管徇私放“人情帐”); 
  追索以激励为主: 
  如: 
12877…2
  (不同帐龄不同奖励标准,考虑多方面原因灵活运用) 
  (注:余额收回的提成最高。因为余额往往是企业的利润) 
  
  《经销商完全手册》第六章:人员管理(上)
  
  目 录
  话题一
  话题二
  话题三(1)
  话题三(2)
  
  话题一:经销商的业务人员管理问题表现
    经销商当年白手起家,单抢匹马在市场上纵横驰骋,所向披靡,虽然累,但总是意气风发,精力充沛。 
    终于有一天从单兵作战变成了企业主,手下有十几个甚至上百个员工替自己做事,原以为这下可以轻松一点,却发现: 
    ·似乎永远找不到象我当年那么积极上进,英勇善战的业代,一个个象榆木疙瘩笨得要命,打一鞭子,走一步。 
    ·好不容易碰到个好一点儿销售人员,费心费力的培养,想让将来他能帮我独档一面,结果“跳槽了”。 
    ·天天派这帮家伙去跑市场,结果我亲自去一拜访,咳!断货的断货,即期的即期,客诉的一大堆! 
    ·七大姑八大婆的来了几个亲戚,活也干了,祸也帮我闯了不少,今天出去送货撞伤人,明天跟客户打架,后天又偷我的货出去换烟抽!简直是请了几个神回来,还不好打发他走…… 
    咳!管人真难! 
    尤其对于中小企业,人员管理的效率直接关系到企业的成败,企业的一切计划、策略要靠人去落实,利润目标也是通过员工实现。管理者的职责正是如何统率员工队伍,调动他们的积极性,提高他们的工作效率,为企业创造更多价值。 
    对经销商而言,企业规模相对较小、起点较低,若想立足市场,长期发展更要注重加强对人员的管理: 
    ·本来家底不大,因为人员管理不当,出现利润流失承受力差 
    ·本来实力不雄厚,一旦出现失误造成经营风险恐怕“扛不起” 
    ·有朝一日抓住几个好产品,销售额突涨,企业规模扩大,超越了自己的掌握能力就可能崩盘。 
  经销商业务人员管理四大误区
    一、人员无培训 
    经销商受其企业规模资金所限,支付员工的薪资有限,往往不能招到文化素质较高而且经验丰富的专业人士。 
    基础薄弱的销售人员没经过任何培训,直接投入战斗,仅靠销量压力和他的“自学”与“天才”去自我提高,执行效果差是一方面,一旦因为不懂游戏规则盲目冒进一味蛮干,对企业带来的伤害难以估量。 
    现实生活中不少经销商的业务人员正是毫无经验,毫无营销知识,完全光靠自己的想象力在市场上摸爬滚打,设法完成销量指标。 
    于是出现: 
    1、因为没有基本的职业素质,司机送货时客户对价格、品项提出了一点儿异议,结果司机和客户几乎动手打起来,损失销量事小,从此少了一个客户事大。 
    2、因为员工中实在没有能独档一面的人才,虽然手里有一个畅销产品的大区代理权,却只能守住自己眼皮底下的一亩三分地,外埠市场白白荒废,自己损失利润,同时招来厂家不满。 
    3、开发外埠市场因为不懂得怎样选择分销商,结果受制于当地客户。 
    4、因为没有促销管理经验,超市促销现场管理失控,给店方造成混乱,花钱费力作促销,结果是产品被超市清场。 
    5、因为不懂得客户谈判的技巧,大超市不是攻不进去就是攻进去回不了款。 
    6、因为没有深刻理解回款工作的重要性,一味铺货冲销量,最后应收账款成堆,甚至记录不清,到底找谁要账都成了问号。 
    …… 
    二、销量挂帅无过程管理 
    只要销量不管过程,招来几个没有任何经验的“劳力”不加任何培训,也不对他们的销售过程作任何监控,只给他们一个产品目录价格表,再宣布个政策,然后把业务员放鸽子一样放出去卖货,回来凭你的销售额拿提成。 
    结果: 
    ·除了核对业代的销售额,企业对业代再无任何管理手段,甚至连他今天去了哪里都不知道,经营风险由此而生。 
    ·业务人员只跑大店,不跑小店,只卖单价高的品种不卖单价低的品种,想尽办法冲销量。 
    ·业代为完成销售目标,丝毫不为客户着想,死磨硬泡让客户多进货,塞满仓库,甚至谎称“××产品马上要涨价了,你赶紧多存几箱”,客户发现上当之后,骂的不是业代而是企业。 
    ·市场信息、竞品动态的反馈,业代从不放到心上,这跟他的工资没关系。 
    ·因为对具体怎么做业务的过程一无所知,又面临巨大销量压力,茫然无措,然后丧失信心和积极性,偷懒、脱岗、小偷小摸能混一天算一天。 
    三、无基本管理制度 
    制度化管理是人员管理最简单最有效的,也是最基本的原则。当员工出现这样那样的问题时,企业首先应该反省的是自己有没有责任,是否自己的管理制度有漏洞,给了他犯错的机会。 
    比如: 
    ·没有劳动纪律、奖罚约束,所以只要老板一去外地进货,员工就“放了羊”经理根本管不住。 
    ·没有位阶管理制度,老板、老板娘、老板的亲戚各发各的号令,政出多门,员工左右为难,不知该听哪位老板的话。 
    ·没有岗位职责,结果司机又临时去收款,业务员又跑去送货,销售经理有时竟然要当炊事员,反正大家在店里呆着,有活就干,责任不清,最后是事事有人干,事事又没人管,员工一肚子气,觉得“干的没劲”,老板一肚子火觉得“个个都不操心”。 
    ·没有业务制度,员工每天出去就是卖货,谁跑那些店,一周跑多少次,在店里干什么,没有明确规定,更无检核方法,于是出现有的店断货,有的店爆仓,有的店跑几十次也攻不下来,有的店抱怨几个星期见不到你们的业代,更有甚者业代早上出去,运气好碰到一个大订单,然后马上回家睡觉——反正晚上交差的销量已经有了。 
    四、疲兵耗战 
    50%以上的经销商员工无休息日,每天工作甚至是十二小时(从早到晚)天长日久,业代怨老板太黑,于是想方设法偷懒,出工不出力,甚至有意进行破坏。 
  话题二:业务人员管理必须做的到几件事
    一、培训体制 
    培训是企业回报率最高的投资,越是小企业培训越重要,薪资所限企业招不到高手,至少也要尽快把自己招来的新手变成熟手。 
    建立培训机制需注意以下问题: 
    1、培训不是奢侈品——到了淡季没事的时候才做,要以制度形成明确培训时间; 
    2、培训必备内容: 
    1)企业规章制度 
    2)业务员、司机、销售主管、送货员等,各岗位的岗位职责、工作目标、 考核各岗位的关键指标; 
    3)位阶管理——向谁汇报,受谁领导 
    4)目前经营产品的属性、特点,各阶价格 
    5)新员工入门培训 
    6)终端销售技能 
    ·生动化技能 
    ·客户库存管理技能 
    ·线路拜访 
    ·焦点拜访流程 
    ·客户异议回答话述 
    …… 
    7)渠道销售技巧:超市、酒店、娱乐渠道各有各渠道的业务特点;关键人物和运作方法 
    8)货款管理技巧 
    9)追款技项 
    10)促销现场管理 
    11)其他 
    培训教材的编写可求助于厂方,循序渐进逐渐积累,对从未涉及此方面知识的经销商来讲,这是个大工程,如果你真想把自己的企业经营好,这是必须迈出的一步。 
    3、利用培训增加团队凝聚力 
    培训内容安排要由浅入深,对负责不同业务、不同经验、能力的业代要区别对待,让业代感到在这里工作可以不断获得新知,从而增加员工的向心力。 
    4、注意实战培训; 
    业务技巧的培训,一定要分解到具体动作,结合现场实战演示。过分偏重理论水平的提高,对文化基础有限的销售人员吸引力不大,见效也很慢。 
    5、营造学习总结的气氛。 
    鼓励业代记工作日记,提出自己的经验总结。技巧点滴互相讨论、互相学习,
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