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作为销售人员，你不用那么麻烦，你可以使用调停人，而不是仲裁人，如果可能，你的调停人可以是你组织中的销售经理或其他什么人。如果你把你的销售经理带来解决与客户的争端，你的客户把他看作中间人的可能有多大呢？有些人是零，对吗？所以，你销售经理的做法必须给买主一种中立的感觉。达到这样的目的，就需要你的销售经理在调停开始做出小小的让步。
你的销售经理走进来，即使她清楚地意识到了问题的存在，她说；“我还没有机会过问这件事，你们俩为什么不解释一下自己的要求，让我看看能不能找到一个你们都接受的答案？”这里用词是很关键的。问问双方各自的意见，她给人的印象就是没有偏见，注意她指“你们”的时候没有用“我们”来代替。
耐心倾听了双方的叙述以后，她可能转向你说；“你那样做公平吗？或许你可以在这些条款上做些让步（或其他细节）？你能接受60天的期限吗？”不要认为你的销售经理没有支持你。她所做的不过是让客户感觉她是中立的。
我曾经帮助两家进行谈判，我们有两支律师团在努力解决诸多的分歧。几个星期以后，看起来我们陷入了僵局。一个律师聪明的话语打破了这个僵局，他说：“看起来比我想像的要花更多的时间，今天下午我要出庭，但我告诉你们，我的同事乔午饭后会来接替我。”
于是，乔午饭以后回来了，他对情况一点也不了解。双方都要解释他们的立场。乔竭力保持中立。他对自己这边的人说：“提出这种要求，对他们公平吗？也许我们应该做些让步。”
听了这话，对方想：“他好像比上一个人更公平。这样也许我们能找到解决办法。”乔让自己保持中立，最终找到双方都能接受的办法，使我们打破了僵局。
所以，任何时候你在谈判中遇到僵局的时候，带进一个对方认为公正的第三者。
这就是卡特总统在戴维营的做法，花了很多年时间，美国才让埃及把我们看成中立者。以前他们总是把我们看成敌人，把苏联看成朋友。亨利·基辛格看到了改变这一切的大好时机，并且抓住了这个时机。当时，萨达特迫切地要求苏联清理苏伊士运河，基辛格碰巧在萨达特的办公室里。因为战争期间有沉船的残骸，所以运河被关闭了。
苏联愿意完成这个工作，但是他们的官僚阻止工程进度。基辛格说：“你需要我们帮忙吗？”
萨达特惊讶地说到；“你们能行吗？”基辛格拿起萨达特办公室的电话，接通白宫的尼克松总统。没有几天，第六舰队开赴苏伊士运河。通过这个行动，他们开始把我们看成是以色列和埃及之间的中立者。这个行动最终导致卡特总统签署了戴维营协议。
不要认为你得不惜一切代价避免对抗、僵持和僵局。有经验的谈判者可以利用它们作为给对方施压的工具。一旦你觉得绝对不能让僵局出现的时候，那就意味着你不再准备放弃，那么你就失掉了你最有利的施压点。
扭转僵局，切记要点
扭转僵局的惟一方法是带来一个第三者。
第三者可以扮演调停人或仲裁人。调停人只起推动作用。但就仲裁人而言，双方首先要同意服从仲裁人的决定。
不要认为带来一个第三者是你方的失败。此人有各种理由能找到一个你们双方都找不到的解决办法。
第三者必须被双方认为是中立的。
如果第三者不被看作是中立的，他应该在谈判开始的时候做一个小小的让步，给人一种中立的印象。
对僵局要有一个开放的心态。只有你有放弃谈判的准备，你才能成为一个有足够力量的谈判高手。不承认僵局的现实，你就失去了一个有价值的施压点。
在这一章中，我教你如何解决谈判中的问题，我教你如何在谈判中解决对抗、僵局和僵局，在下一章中，我会教你如何应对让所有销售人员都担心的情况。
第34章 对付发火的对手
在谈买卖的时候，你经常会遇到客户发火的情况。出了些乱子——到货晚了，不巧你多收了费用，他们觉得你撒谎——每个搞销售的人都担心这种情况。
如果你学习了我现在要教你的三个阶段的知识，你就会发现，没有必要再对这种事情忧心忡忡，你可以顺利地解决这个问题了。
几年前，加利福尼亚的442个城市的市长邀请我给他们讲如何进行人质谈判。我对他们说：“假设你是加利福尼亚一个小城的市长，你被叫到市区恐怖分子的基地。在一座大楼里，一个男子拿着枪抵着一个人质。你的警察局长有点鲁莽，他想把大楼轰倒，灭掉里面所有的人。有人则递给你一个喇叭说：‘我看，我们还是用谈判解决问题好一些。’”
当然，作为一个销售人员你不太可能遇到这种情况，但是，如果你能学会怎么对待人质问题，你就能很好地对付一个发火的人。当然，首先，你必须让这个人释放一些怒气，人们需要发泄。要保证是在一个封闭的办公室里，不要让吵闹干扰周围的人。你应尽可能快地进入第一个阶段。
第一个阶段：确定目标
在第一阶段，你应该先弄清对方想要干什么，即使是些你不愿听到的内容。即使你不能或根本不愿对他们做出让步，也要确切地知道他们想要的是什么。让他们确定他们的目标。
在恐怖事件中，他们也许想在地方电台占用5分钟的时间。或许是100000美元，或者是释放一些罪犯。或许是你愿意给他们的什么东西。Q。J·辛普森逃跑的时候，他因为一杯橘子汁和可以让他洗澡就投降了。在得克萨斯韦科的围困中，戴维·克里什想让他们广播他自己录制的一盒磁带。阿内·鲍伯是想在《纽约时报》上发表他的宣言。
一家全国范围的房地产特许权公司请我在他们的年度会议上谈谈谈判的技巧。他们发完奖品吃午饭的时候，我看见一个特许权经纪人怒气冲冲地冲进前厅。他抓住公司的副总经理，大喊到：“好啊，你又跟我来这套！我的一个高级推销员没有得到奖品，如果你不给他们一些承认，我以后怎么鼓动他们干活？”
他一定是抓住了副总经理的把柄，因为他回答：“你知道他为什么没有得到奖品吗？因为你没有准时上交你的销售报告！”
“交了，我交了！”
“没有，你没有。你跟我们一起5年了，你从来没有准时交过！”他们继续争吵，站在一边想劝副总经理的人都不好意思地走开了。我开始盘算这件事情，看看要多长时间副总经理才能完全明白这个分部经理想要的是什么。
23分钟过去了。此时，他们争论不休。分部经理说：“我要离开特许权公司，我要撤走我所有的销售人员，我们不干了！”
“你们怎么能这样呢？太不像话了，幸亏我们来了两个人，要是我一个，你们还不欺侮死我啦。”
“先生，今天是我们公司专门招待大家看电影，片子可是《哈里·波特》，很好看的，你怎么还有时间发火呀？”
“我们来了两个人，才给了一张电影票，你说到底谁去呀。你们如果不多给一张票，明天甭想让我们再卖你的东西。”副总经理回答：“如果这就是我们得到的全部忠诚，我们公司最好没有你们！”
这个问题可以避免升级，其实只要副总经理冷静一些，对分部经理说：“哦，很抱歉他没有得到奖品，你想让我做什么？”
分部经理可能回答：“午饭的时候或今天下午给他一些认可，行吗？”
副总经理可以回答：“如果我这么做了，你回报我点什么呀？你能不能保证以后准时上交销售报告，以后不再发生这种情况？”（这是我在第十六章中教你的礼尚往来策略）。那么什么事也不会有了。
我们经常看到这种升级，是不是？你走进办公室，看见两个雇员在冷水机旁争吵，他们垂头丧气，你过去看看能不能帮忙。当你弄明白他们吵什么的时候，你根本不相信他们为那么点鸡毛蒜皮的小事争吵。一个借了另一个订书机没还，就这样吵了起来。我们个人生活中跟孩子和配偶也经常遇到这种情况。一个说了些什么话，另一个回答得不对，于是燃起战火，我们从没有想弄得这么糟，我们只是不知道如何从我们现有的谈判立场退出。
所以，谈判中的第一个阶段往往是：问对方要你做什么。有时也许不像你想的那么可怕。你记得在德国法兰克福被劫持的汉莎航空公司的飞机吗？乘客以为他们三个小时以后就到开罗了，结果他们被劫持了，飞遍整个欧洲，然后飞到纽约，然后又飞回来。最后乘客们被释放了。其中一个乘客看到一个汉莎航空公司的官员，就冲着他怒吼。他气疯了，他错过了在开罗的一切商业约会，三天以来他被汉莎航空公司的恐怖搞得心惊胆战，想一想要让这个人安静下来，这位官员心里该怎么想？幸好，他懂规则。先弄清此人想要什么。你记得乘客想要什么吗？长期的机票优惠。这就是他想要的一切。
第二阶段：交换信息
确定目标，双方都准确地了解了对方的基本要求之后，你就进入第二阶段，了解各方面的情况。
这在任何一个谈判中都是最重要的内容：打探信息。我在最后一章中教你信息如何成为一个重要的施压点。现在我们看看谈判的第二阶段。
尽可能搜集一切信息。在这个阶段不要急于做出结论。在恐怖事件中，我们需要知道此人是否为恐怖组织的一员。他以前有没有进行过这种威胁？他的宗教信仰是什么？有没有神父或牧师我们可以找？他的家在哪里？我们可以叫谁来帮忙？我们应尽可能了解这些信息。
一天，在贝弗里山，有个男子沿着罗迪欧大道走去，口袋里藏着一支枪。（你也许听说过，这在南加利福尼亚不是什么稀罕事。记不记得常常有人在高速公路上搞伏击？一夜之间汽车上贴满了标语，上面写着：“瞄准我——我在便道。”我们习惯这种东西了。）这个男子走进凡克里夫阿贝尔斯珠宝店，从口袋里掏出枪。前门的侍卫把店门锁上了，人也都被锁在里边了。现在有一个多重选择题给你：这样做a）笨，b）蠢，c）既蠢又笨。后来我明白是怎么回事了，他们珠宝店餐厅的墙上贴着：“你先离开商店，然后把罪犯锁在里面。”
贝弗里山的警察召集来南加利福尼亚所有特种武装警察，很快每一幢大楼顶上都安排了一个狙击手，把这条有两个路口的商业街戒严了三天。商人们要发疯了，他们损失了数百万。他们正在募捐保释那个人。第三天，他们终于羁押了那个年轻人，直到这时，才知道他的名字。他们没有经过收集信息这个阶段。
如果你是销售经理，你的一个重要的雇员要辞职。要让此人留下来你需要做些什么呢？弄清那些即使你不愿知道的内容。即使你有严格的政策，对那些威胁辞职的人不允提职，你也要弄清原因。不要发火，而要交换信息。
之后，你可以说：“查理，我们是六年的朋友了！我不相信你会为那么点额外的薪水冒险到另一家公司去！”你探听的信息越多，谈判中公开的内容�