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节，或在没有对手球队的情形下进行比赛。或可重复演练，譬如一再重复演奏同一个小节，或一场又一场的练习比赛。
有趣的是，企业团体中少数几个能长时间在一起不停学习的例子，似乎正好都是以有效的虚拟世界来运作的。例如，现代广告的运作便是以一个富创意团体的概念为基础，即专案负责人、广告设计、与广告撰文三者在工作上密切配合，集思广益，而创造出新构想。他们往往是一做好几年。这些团体的配合如此密切，最后常常发生队友一起跳槽到别家广告公司，而非各奔前程。广告团体之所以特别，是他们在一起演练的一贯性与密集性跟篮球队成员没有两样。他们共同激荡脑力去构想，然后实验这些构想，以情节板（storyboard）或模拟场景不断测试，最后提出简报——先向上级简报，然后再向客户简报。
团体学习要定期有这类演练。但是目前的管理团体通常欠缺这样的演练。他们对于各种构想确实有过概念性的辩论，也很了解彼此的意见。但是缺少类似情节板或排演的动作。企业团体的主要工作成果，是针对特定的状况（往往在很大的时间压力下）进行辩论和作出决策，而且每一个决策一经作成就是最后决定；并未对决策进行实验，也很少有机会对其他解决方案再加评估，或再回头以团体的方式反思如何能共同达成更佳决策。
学习如何“演练”
我相信团体学习的修炼在今天已经具备突破的条件，因为我们已渐渐学会如何“演练”。特别是，有两种不同的“演练场”正在发展中。第一种是在团体中练习深度汇谈，以结合众人的智慧，使团体智商高于个人智商。第二种是建立“学习实验室”（learning laboratory）与“微世界”（microworld），在电脑支援的环境中，团体可学习面对复杂企业状况的动态，我们将在第十八章介绍这种演练场。
深度汇谈的集会可以让团体聚在一起“演练”汇谈，以及发展它所需要的技巧。这样一个集会包括下列基本条件：
一、把“团体”所有的成员集合起来（这里“团体”指彼此需要，并一起行动的一群人）。
二、说明深度汇谈的基本规则。
三、厉行这些基本规则，以便在有人发现无法“悬挂”自己的假设时，团体可辨认出现在进行的是“讨论”，而不是“深度汇谈”。
四、诚恳鼓励团体成员提出最困难、敏感、具冲突性、而对团体工作非常重要的议题。
我们把深度汇谈集会看作“演练”，因为它们的设计是用来培养团体技能。这样的集会产生的结果是极为重要的。
前不久，美国电脑资讯公司（Data Quest Drives，一家磁碟机与电脑周边设备制造厂商）的管理团体曾举行过一次深度汇谈集会。前面曾经提过这家公司素有科技创新之良好市场形象。但这家公司内部最近有了些改变；除了改由研发部门带头以外，此公司深具魅力的创办人，在领导公司成长三十多年以后，最近退休了。新的管理团体在第一年时勉强维持业务成功，之后情况便开始坎坷。新任总裁麦卡锡（JohnMac…Carthy），除了面对秉承前人传奇性成功这个令人望而生畏的挑战，还要面对更为艰苦的业务状况（市场整体已经供过于求），以及在工作上还未凝成共识的工作伙伴。
混乱的改组才告复原，管理团体接到总裁麦卡锡的信函，邀请他们参加一个为期两天的聚会，信函内容如下：
备忘录
发文：约翰·麦卡锡
主题：特别会议
我想大家都充分了解，目前公司正在加快改变的速度，在我们的策略与执行计划定案之前，我需要听取你们的意见。我相信还有机会让我们增进彼此的了解和推动变革的方式。
这次聚会的安排，先是进行一系列的深度汇谈，帮助我们厘清执行关键策略背后的假设、方案与责任。我们有一个看法，认为只有透过大家的集思广益，在执行变革计划时，才能步调一致，而不会有含糊不清的地方。这两天聚会的目的，是彻底思考此刻我们所面临的重大课题，以了解彼此的看法。
这个聚会与其说是企图作出决定，不如说是一个检验这些决定背后方向与假设的安排。我们还有另一个目标，就是大家在一起视彼此为工作伙伴，把所有的角色与职位弃之门外；在这次深度汇谈中，我们应该平等相待，视大家都是对彼此所考虑的状况有相当了解的人。我们把这次集会看作在我们之间建立持续深度汇谈的第一步。我们的经验已经显示，从事深度汇谈需要演练，我们应当期待从这次的聚会中学习如何练习。以下几项基本规则是很有帮助的，我们邀请你尽最大可能在深度汇谈中应用这些规则。
建议的基本规则
一、悬挂假设：基本上我们往往只采取一个立场，并保卫、坚持这个立场。其他不同意的人则站在相反的立场，结果是产生意见两极化。在这个聚会里面，我们所想要的，是检验在我们的方向与策略背后的假设，而不是寻求保卫这些假设。
二、视彼此为工作伙伴：我们要求每一个人把他的职位弃之门外。这次的集会是不分等级的，但是辅导者是一个较特别的角色，他使我们的汇谈循正确的轨道进行下去。
三、探询的精神：我们希望大家探索自己看法背后的思考，也就是自己可能持有的更深层假设，以及导致他们产生这些看法的证据。所以不妨以这样的问题开始探询：“是什么导致你说出或相信这个？”或“是什么使你问起这件事情？”
在这两天的期间，许多以前锁在心中的问题被释放出来了，沟通的障碍降低了，不和也痊愈了。更重要的是，研发部门与行销部门两单位之间的关系因而改善。
研发主管乔伊与行销主管查理，两个人维持友善却保持距离的关系已经有十年多。两个人对此公司的成就深感自豪，并对该公司“参与式管理”（Partlclpatlvemanasement）及对人与组织的理想，有高度的认同和承诺。然而，两人陷入一种难以自拔的冲突之中，这种冲突压制了该公司磁碟机持续成长的力量。研发部门被看作艺术家、设计家和创造者。行销则被认为（甚至自己认为）是次一等员工，必须在混乱中跟各地设备老旧又斤斤计较的经销商以及愤怒的顾客打交道。
研发与行销两种不同的文化，反映在公司的许多冲突之中。譬如，乔伊和查理各有他们自己的产品预算；前者的预算用来开发新产品，后者的预算用来购并一些规模较小的公司，以补足该公司产品线的产品，并且使公司在市场上更有竞争力。然而没有整体的计划来统合这两个单位。行销部门觉得研发部门对整体的客户需求未能适时反应，而负责与客户直接接触的行销部门，却要收拾残局。研发部门却认为自已被排除在重要的产品计划决策之外。然而当深度汇谈逐渐展开后，乔伊急切的建言让大家吃了一惊，因为大家都假设研发部门十分重视它的自主性。
乔伊：我想提供一个怎样看产品策略的方式。我今天提出的这个产品策略可看作比腕力。实际上我们已经演变成一个双头产品策略，而从未有人公开指陈过。形成这双头政策的原因，是我们并未真正把组织内各方面的人集合起来，一起去了解我们的产品到底在自制与购买上应有怎样的比例分配。一批人把钱花在甲项产品计划上，而另一批人因观点不同，把钱花在乙项产品计划上。这个双头政策总是没有合而为一的时候。事实上，应该有一个统合研发与行销两方意见的上层产品策略。在这个产品策略之下制定自制或购买的决策。
麦卡锡：我想我们基本上都赞同这个看法。
乔伊：我可以再说吗？
其他人：当然。
乔伊：事实上我们现在是在反其道而行，这比做得不够好远要严重。
查理：在决定自制与购买比例时，我也曾不断重复思考这个问题。它出现不协调的原因，是我们一方面把焦点放在解决问题，即由研究带动的策略，在另一方面，对于公司没有生产的产品，我们又透过购买其他工厂的产品来补足产品种类。之所以会有购买其他工厂产品的决定，是因为这比研发导向的政策更能回应市场反应。另一个原因是，我们想要研究工作保持单纯。
菲力普（人力资源副总裁）：我想这是使我们陷入冲突的原因。
乔伊：绝对没有错！那就是问题，就是我无法容忍的偏见。请不要借口是在保持研究工作的单纯。
查理：唉……我只是坦白说出我们确实这么想。也许还有更好的方式去做这件事情。但是我确实这么认为：在过去有几次我们决定不在研发上面投资目前市场流行的普遍机型，因为那不是创新的。我们想把有限的资源与才能分配在公司的市场形象上面，那就是研究、创新、产品领导……所以我们才向外面买普遍的机型。
菲力普：让我们今天打开天窗说亮话。我可以告诉你们什么总是困惑我，让我夹在行销和研发两个单位间难以自处。我们总是将自己定位成“由研发带动产品的公司”。当我们给自己这样定位时，我们有点是说任何产品，要是没有本公司投资在创新性的研究，就不是本公司的产品。不管怎么样，我们已经用那个方式架构自己……。
麦卡锡：那是以研究为基础的定义方式之一。你是否知道另一个定义方式？就是如果不是新产品，本公司没有人会对其进行研究发展。
乔伊：我也不喜欢那样。
菲力普：你说对了！无论我们在董事会上主张要有上层策略方向也好，决定是自制或购买也好，仍然必须是由研究发展带动的；因为公司的政策就是创新。
麦卡锡：我想我们讨论到了一些重点了。我们前面所说的是本公司过去被锁在一个观念里，认为能够使我们出色的只有产品的研究发展，这造成内部很大的紧张关系。我想乔伊帮助我们认清，基本上我们应该提供客户需要的任何产品。我建议我们可自购买子公司开始，让公司起步。但还有一种说法认为：“一旦是本公司研究的产品，就必挂上本公司的商标。”然而这种说法并不表示，不是出自本公司研发单位的产品，就不能挂上本公司的商标。要挂上什么标签应该是一个行销决定，视你尝试的定位是什么而定。那是很有帮助的……，因为一项不准备挂公司商标的产品，你根本就不会考虑开发。
哈德里（制造部门副总经理）：但是那也是在宣示全公司都是由研究带动的，不仅是研发部门带动的，包括可能出自公司的其他部门的创新构想，并非全部都透过研发部门。
乔伊：那很好，我不明白为什么这还用说。但是这里面还有一件令我困扰的事情，不知道你们能不能帮我想想看。我觉得自己好像被套上马鞍，必须代表本公司研发部门过去的传承。我一直无法接受这点。我发现我愈是拼命把公司向前推进到新的境界，你们就愈想把我们拉回原地！这对我们而言是一个两难的困局。
哈德里：同样的，其它部门的人也有这种感觉。
所有的人：是啊。
哈德里：我们也尝试把本公司往前推进，但似乎�