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交互运用深度汇谈与讨论
在团体学习之中,讨论是深度汇谈不可少的搭配。讨论是提出不同看法并加以辩护,这可能对整个状况提供有用的分析。深度汇谈则是在提出不同的看法,以发现新看法。通常我们用深度汇谈来探究复杂的问题,用讨论来作成事情的决议。因此如果团体必须达成协议,并必须作成决定,讨论是需要的。在讨论之中,大家依据共同意见,一起来分析,以及衡量各种可能的想法,并由其中选择一个较佳的想法(也许是原来的想法之一,或是从讨论中得到的新想法)。如果具有成效,讨论将汇集出结论或行动的途径。相反的,深度汇谈是发散性的;它寻求的不是同意,而是更充分掌握复杂的议题。深度汇谈和讨论都能产生行动的新途径;如何行动通常是讨论的焦点,然而新的行动只是深度汇谈的一种副产品。
一个学习型的团体善于交互运用深度汇谈与讨论。二者的基本规则不同,目标也不同,如果无法加以区别,通常团体就既不能深度汇谈,也无法有效地讨论。
经常深度汇谈的团体,成员之间会逐渐形成一种独特的关系。虽然这种关系对讨论不一定有所帮助,但是他们发展出一种彼此间深深的信任。他们对每一位成员独特性的观点,逐渐有了充分的了解。另外,他们体会如何温和主张自己的看法,而使更广泛的见解逐决出现。他们也学习如何持有立场,而不被自己的立场所“持有”的艺术。当需要为自己的看法辩护时,他们不会冲动,或固执己见、毫无转圜的余地,或把赢当作第一要务。
此外,与深度汇谈所需的技巧大致相同,探询与反思(本书第十章“心智模式”所介绍的)也是讨论必备的技巧。事实上,深度汇谈如此重要的理由之一,是它提供一个有安全感,又可让心灵自由发展的环境,使这些技巧得以磨练,并能引发深入的群体学习。
反思、探询是深度汇谈的基础
在鲍姆的思想中,我们得到了在第十章中所谈的“行动科学”方法的回响,即让个人的想法摊出来接受影响的重要性,以及澄清我们的心智模式与真相混淆的问题。鲍姆的成就之所以不凡,是因为他清晰地描述了一个新的愿景,指出在群体之中一种新的可能,以超越行动科学家所指陈的“无能为力”。此外,鲍拇指出深度汇谈是一种团体的修炼,无法由个人达成。
深度汇谈的目标之一是,为一个群体汇集更多的意义和想法。这个目标,乍看之下可能显得有些难于理解,但对于长久以来一直想培养集体探询与建立共识的管理者而言,是深切需要的。
这些管理者早就学会区别两种类型的共识:一种是“向下聚焦”型的共识,在各种个人观点之中找出共同部分:另一种是“向上开展”型的共识,寻找一个比任何个人观点为大的景象。第一类型共识是以个人观点的内容为出发点,找出自己与他人看法的共同部分,而建立起大家都同意的共同立场。第二种类型则是一种探究真相的方式,是以每个人都有一个观点的想法为基础,来建立更高层的共识。每个人的观点都是对一个较大真相的独特视角;如果我们彼此能透过别人的观点来“向外看”,则每一个人都将多看到些自己原来看不到的事物,而深度汇谈有助于形成这种共识。
如果深度汇谈明确地成为团体学习的一个特有的愿景,那么反思与探询的技巧,对于实现这个愿景是不可或缺的。正如个人愿景提供建立共同愿景的基础,反思与探询技巧也提供了深度汇谈与讨论的基础。建立在反思与探询技巧上的深度汇谈,将是一种更可靠的团体能力,因为它较不依赖如团体成员之间、某种良性关系这类特定的先决条件。
善用冲突
和一般的想法相反,杰出的团体的特性并不是没有冲突。相反的,就我所知,团体不断学习的一项可靠的指标,是看得到彼此想法之间的冲突。杰出团体内部的冲突,往往具有建设性。事实上,建立愿景的过程,便是从原本相互冲突的个人愿景之中,逐渐浮现出一个共同愿景。即使当人们已经分享一个共同愿景,对于如何达成愿景,可能仍有许多不同的想法。愿景愈是崇高,我们对于如何达成愿景就愈加不确定,冲突也愈多。当团体中每个成员都苦于无法找到新的对策时,摊开相互间的冲突,让想法自由交流是很重要的;此时冲突实际上成了深度汇谈的一部分。
在另一方面,平庸团体的内部,通常以下列两种方式之一来处理冲突:不是表面上看起来都没有冲突存在,就是为极端的见解僵持不下。表面呈现和谐的团体,成员们相信,为了维持团体的完整,必须抑制互相冲突的看法。他们认为,如果每个人都说出自己心中的想法。团体将会被不能凋合的歧见弄得分崩离析。在一个意见极端化的团体中,互相冲突的看法根深蒂固地存在团体里;虽然每个人都知道其他人的立场是什么,但少有愿意退让的。
习惯性防卫
阿吉瑞斯和他的同事共花了二十五年以上的时间研究这个困局:为什么聪明而又有能力的管理者,在管理团体之中常无法有效学习。结果他们发现:杰出的团体与平庸的团体之间的差别,在于他们如何面对冲突,和处理随着冲突而来的防卫。阿吉瑞斯说:“我们的内心好像被设定了习惯性防卫的程式。”
如第十章“心智模式”所述,习惯性防卫是根深蒂固的习性,用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘,或感到威胁。习惯性防卫在我们最深层的假设四周形成一层保护的壳,保卫我们免于遭受痛苦,但是也使我们无从知道痛苦的真正原因。然而,根据阿吉瑞斯的研究,习惯性防卫的根源,并不如我们以为的是强词夺理,或是为了保持社会关系,而是惧怕暴露出我们想法背后的思维。阿吉瑞斯说:“防卫性的心理使我们失去检讨自己想法背后的思维是否正确的机会。”对多数人而言,暴露自己心中真正的想法是一种威胁,因为我们害怕别人会发现它的错误。且这种认知上的威胁自孩提时便开始,许多人在学校里更是不断地加重。还记得被点名问问题而没答对的创伤吗?在日后工作中,这种情形更加严重。
习惯性防卫种类繁多,且常常发生,但通常不会引起注意。当我们无意认真接受某一个想法时,我们会说:“那是一个非常有趣的构想。”我们故意不断说服别人某个构想行不通,而真正的想法只是不想再考虑这个构想。或者我们假装支持他人某项论点,以免让自己类似的论点也遭到批评。或者在一出现困难议题时,便改变话题,表面上则显得很有风度、若无其事的样子。
什么造成组织内的政治游戏?
最近有一位以强势领导的某公司总裁,向我感叹他的组织内部缺乏真正的领导者。他觉得自己的公司充满听命行事的人,没有执意追求愿景的理想家。这对一位自认擅于沟通和勇于承担风险的领导人来说,尤其感到挫折。事实上,正是因他明确地表达“他的”愿景,以致于他周围的人感到怯惧;也因此,他的看法很少受到公然的检视与挑战。员工已经学会了不在他面前表达自己的看法与愿景。虽然他不愿意把自己的强势当作是一个防卫策略,但如果他细心地观察,应该会看到自己正是如此。最“有效”的习惯性防卫,往往就像那位强势领导的总裁所使用的,是那些看不见的习惯和思维方式。这位总裁如此行事,自然使自己的看法免于受到挑战。
在组织中,如果大家认为对事情的了解不够完整或是不正确,是一种差劲或无能的表征,习惯性防卫所衍生出的问题就更加严重。许多组织的管理者有一种心智模式,认为管理者必须知道所发生的任何事情。那些已经晋升到高阶的管理者,擅于表现知道发生了什么事情;那些意图晋升高阶主管的人,也很早就学会表现出一副很有自信的样子。
有这种心智模式的管理者,通常被两种束缚所捆绑。有些人被这种假装出来的信心自我蒙蔽了,相信自己知道绝大多数重要问题的答案。为了保护自己这样的信念,他们必须自绝于其他可能看法,使自己不受影响,以坚持既定的立场。另一种人则相信他们被期望知道是什么造成问题,但是在内心深处对自己的解决办法并没有把握。这一种束缚是隐匿自己的无知,维持看起来有信心的样子。不论是属干哪一种束缚,管理者都会因此养成习惯性防卫,绝不显露自己决策背后的心理,以维持他们是个有能力的决策者风采。
这样的防卫心态变成组织文化中可以被接受的一部分。阿吉瑞斯说:“我曾经问过,是什么造成组织内的政治游戏?答案是人性与组织特性。我们是习惯性防卫的带原者,组织是我们的寄身处。一旦组织也被感染了,它们也成了带原者。”
团体是大组织中的一个小世界,因此大组织所显现的防卫特性也深植于团体之中,这并不令人惊讶。事实上,习惯性防卫阻碍了本来可以贡献于共同愿景的团体能量。对于陷入习惯性的防卫的团体成员而言,他们觉得好像碰上了许多隐形的墙和陷阱,完全无法共同学习,如图12—4所示。
组织中的隐形墙
为了体认团体习惯性防卫的影响是如何重大,这里以某公司成立不久的部门ATP产品的真实个案为例。这是一家具创新性、高度分权的公司。泰德年方33岁,为该事业部门总经理,对公司的“自由”与“地方自主经营”这两项价值观深信不疑,且笃实力行。他对本部门的ATP产品有强烈的信心;该产品是以新的印刷电路板技术为基础发展出来的。他非常热心,是员工当然的拉拉队长。因而他的管理团体成员工作格外努力,分享他对ATP前景的热忱。
他们的努力得到回报,订货连续几年快速成长,1984年销售达2O00万美元。如此快速成长的原因,是两家主要的迷你型电脑制造厂商对此公司的技术深具信心,因此将该公司的电路板纳入他们硬体新产品线的设计,并大量生产。但是,1985年在迷你型电脑产业不景气的打击下,这两家制造厂商暂停此新产品的生产,使该公司预估的订货减少50%。1986年景气并未回升。泰德终于被解除部门总经理的职务,重任工程主管。
这家公司出了什么问题呢?问题在于管理者一方面对自己的产品深具信心,另一方面却为了取悦总公司,而设定了一个在内部并不能完整搭配的积极成长目标,销售人员因此产生了很大的业务压力。为了纤解压力,销售人员以和少数几家关键客户建立大量而急速的交易作为因应,因此对这些客户的依赖日深。当这些客户有几家碰到营业问题时,该公司也就难逃劫数了。
为什么这个部门的管理团体核准让这个风险极高的策略执行?为什么总公司的领导阶层不介入,建议这位年轻的事业部l‘了主管分散他们的客户群?他们问题的核心是深藏在一个“舍本逐末”结构中的习惯性防卫,�