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如欧白恩指出的,我们并不刻意追求大家的看法一致,但是如果过程发挥预期效用,会产生使大家意见调和一致、达成共识的效果。欧白恩说:“我们不介意会议的结果是否会造成看法出现很大的分歧。重要的是,大家把自己的看法摊出来,即使你不赞同这些看法,它们还是有助于多方面考量,这个方式比起被强求达成协议,更能够使人们同心协力。因为他们都有主张自己看法的机会。只要学习的过程是开放的,而且人人都感觉被尊重,虽然最后是别人的看法获得采行,却能泰然处之。”
许多人发现不特意强调协议与一致,所得到的和谐效果反而出奇的好。许多杰出团体成员相信“只要大声说出心中的想法,便能知道应如何做”,这种信念成为物理学家鲍姆所称“深度汇谈”,它是团体学习修炼的一项基石(见第十二章)。
反思与探询
像阿吉瑞斯这样的“行动科学”专家所提出的学习技巧,可以划分为两种广泛的类别:反思的技巧与探询的技巧。反思的技巧用在放慢思考过程,使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成,以及如何影响我们的行动。探询的技巧则是关于我们如何跟别人进行面对面的互动,特别是处理复杂与冲突的问题。
阿吉瑞斯长年的合作者麻省理工学院的熊恩,证实反思在医学、建筑、管理等专业学习上的重要性。许多专业人员在离开学校之后就停止学习了,相反的,有些人变成终身的学习者,发展出熊恩所谓的“行动中的反思”,也就是一面行动一面自我反省的能力。对熊恩来说,行动中的反思使真正杰出的专业人士与众不同:“他们不仅能边做边想,也能边想边做。就如同爵士音乐名家在一起即兴演奏的时候,在体会出合奏中所发展出来的方向时,仍然不断调整新方向一样。”
一、辨认“跳跃式的推论”
反思技巧由辨认“跳跃式的推论”开始。我们心灵活动的速度快如闪电般。不幸的是,这样往往使我们学习的速度慢下来,因为我们很快就‘跳跃”到概括性的结论,以致于我们从来没想过要去检验它们。
有意识的心智处理大量具体的细节时,常有顾不周全的地方。如果让我们看一百个人的照片,大多数人无法记住每张脸孔,但是我们会记得各种类别,像是高个子的男人、穿红衣服的女人、东方人、老人等。心理学家米勒(George Miller)曾指出我们在任何时候,能同时专注的不同类变数是有限的,大约只有7个左右。我们的理性心智常将具体事项概念化——以简单的概念替代许多细节,然后以这些概念来进行推论。但是如果我们并未觉察自己从具体事项跳跃到概括性的概念,那么以概念来推论的能力反而会限制我们的学习。
譬如,你或许曾听过像“亨利不关心他人”这类的话。想象亨利是这样一个人:很少慷慨赞美人,当别人跟他说话的时候。他常不注视对方,然后问:“你说了什么?”有时候他打断别人的话。他从不参加办公室同事所开的派对,并在绩效检讨的时候表现出不太关心的态度。最后,从这些行为,同事都对亨利下了一个结论:他不太关心他人。
发生在亨利身上的这件事情,是因他的同事作了一些跳跃式的推论。他们以不关心他人这个论断,概括亨利所有的行为。更重要的是,他们已经开始把这个论断当作事实。没有人再询问亨利是不是关心他人,它已成为一个既定事实。
跳跃式的推论之所以会发生,是我们直接从观察转移到概括性的论断,未经检验。它有碍学习,因为它将假设当作事实,视为理所当然而不需再加以验证的定论。一旦亨利的同事认定亨利不关心他人是事实,当他真的做了不关心他人的事情,每个人都视为理所当然,当他做了与这个刻板印象不相符的事情,反而没有人注意。他不关心他人的普遍看法,造成人们对待他更加冷淡,他因此失去任何表现关心他人的机会。最后亨利和同事们都陷入一个彼此不希望出现的结果。未经检验的假设在“更加确认”之后,很容易“弄假成真”。
你我也和亨利的同事一般,往往直接从观察跳到概括性的定论。“亨利在与别人交谈时不注视对方”是我们观察到的“原始资料”,“亨利不关心别人说什么’呗u是一种概括性的推论,“亨利是个不关心别人的人”则是更进一步概括性的推论,由于始终未加验证,推论竟成定论。如果同事向亨利验证一下的话,他们可能发现,实际上亨利是个非常关心别人的人,之所以会给人错误印象,可能是因为他有些从未告诉别人的听觉障碍,或者他非常内向害羞而不敢多注视别人。
跳跃式的推论也是企业常见的问题。例如公司的高阶管理者,往往因顾客不断施压要求更大的折扣,而相信“顾客购买产品时,考虑的是价格,服务品质不是一项重要因素”。当主要的竞争者逐渐进行服务品质的改善而拉走顾客时,也许有新进行销人员提醒上司投资在改善服务上,但他的请求很可能被委婉但坚定地否决了。资深领导者并未检验这位新进人员所提出的想法,因为原来根深蒂固的看法已成为一个“事实”。结果该公司在那儿眼睁睁地看着市场占有率渐渐下滑。
又如高科技公司有一项共同的信念,认为抢先上市是成功的关键。这项概括性的看法通常有具体的经验基础,但是它会产生误导。在1982年推出的第三代苹果电脑是一个创新性的产品,但是由于抢先上市,有很多小毛病还未清除,导致潜在顾客纷纷转向其他品牌,结果该产品成为苹果电脑产品中的大败笔。其他电脑制造公司也常犯相同的错误,匆忙将产品上市,没有做好准备。但其中有些产品成为大赢家,像升阳三号(Sun-3)工作站便是一例。为什么“抢先上市”的策略在某些情况中行得通,但是在其他场合则不?那是因为升阳三号工作站的顾客是经验老到的工程师,他们能容忍某种程度的缺点存在,因为他们自己有能力克服。而第三代苹果电脑的最大市场是消费者与商业人士,这类顾客无法忍受需要好几个月来维修的“小毛病”。他们需要头一次就管用的新系统。
要怎样使跳跃式的推论现形?首先,问自己对周遭的事物基本上抱持什么样的看法或信念(企业应如何经营,或对于一般或特定人的看法)。首先质问自己某项概括性的看法所依据的“原始资料”是什么?然后问自己:我是否愿意再想想看,这个看法是否不够精确或有误导作用?诚实地回答这项问题很重要,如果答案是不愿意,再继续下去是没有多大意义的。
如果你愿意质疑自己的某项概括性的看法,就应明确地把它和产生它的原始资料分开。可能的话,直接检验概括性的看法。这往往需要回头探询一个又一个行动背后的理由。这样的探询需要技巧,方法有很多,我们会在后面介绍。单刀直入地问亨利:“你关心别人吗?”可能激起防卫性的反应。这样的交流有其门道,透过诚实地说出我们对于他人的假设,并说出这些假设所依据的原始资料,可以减少防卫的机会。
但是,除非我们开始察觉自己跳跃式的推论,否则我们根本不会发觉有探询的需要。这正是为什么将反思当作一项修炼是非常重要的,从行动科学发展出来的第二项技巧“左手栏”,对于开始和加深这项修炼都非常有用。
二、练习“左手栏”
“左手栏”是一项效果强大的技巧,可借以开始“看见”我们的心智模式在某种状况下怎样运作的。它暴露出我们是如何操纵状况来避免处理真正的想法,因而使状况无从获得改善。
“左手栏”的练习证实管理者确实具有心智模式,它们常扮演重要的角色,有时且会带来负面的影响。一旦一群管理者做了这个练习,不仅可察觉自己的心智模式所扮演的角色,并开始明白为什么更坦诚地处理自己的假设是很重要的。
“左手栏”是由阿吉瑞斯和他的同僚所发展出来的。开始时,自己选择一个特定的情况,在这个情况中,自己感觉当时与人交谈的方式好像没有达成什么效果,或是很不满意。以对话的形式写出当时交谈的过程。在一张纸的右侧记录实际的对话;在左侧写出交谈的每一个阶段,心中所想说而未说出的话。
譬如,想象在同事老张向老板做了重要的专案简报之后,自己跟老张的一次交谈。这个专案是我们两个人一起做的。我不得已错过这个简报,但是我已经听说反应不佳。
我问:简报进行得如何?
老张答:嗯!我不知道。要下结论实在还太早。此外,这个案子以前没做过,我们这次的尝试有些新突破。
我问:那么,你认为我们应该怎么做?我相信你当时提出的课题很重要。
老张答:我也不太确定。让我们等等看事情如何发展。
我问:你或许是对的,但是我想我们可能需要有所行动,不能只是等待。
现在让我们把这段交谈用“左手栏”的方式呈现如表10—1所示。
练习“左手栏”经常可成功地将隐藏的假设摊出来,并显示这些假设如何影响行为。在上述的例子中。我对老张作了两项关键假设:第一,他缺乏信心,特别是当他正视自己不佳的表现时;第二,他不够主动。两项假设或许都不对,但是在我自己内心的对话中可以明显看出来,这两项假设都影响我对情况的处理方式。由于我认为他缺乏信心,害怕如果我直接说出来,他将丧失仅有的一点点信心,所以我未将真正想法说出。当我们谈论接下来做什么的时候,我认为老张缺乏主动精神的看法浮上心头。因为尽管我提出问题,他并没有说出明确的行动路线。我把这看作是他懒惰或缺乏主动精神的证据。由此种种,我归结:自己必须设法产生某种形式的压力,激励他有所行动,否则我只好亲自动手做这些事情。
看清我们自己的“左手栏”所得到最重要的教训,就是我们如何丧失在冲突状况中的学习机会。老张与我并未坦然面对问题,而是绕着主题的边缘说话。我们本应决定接下来该如何解决问题,结果却在没有明确行动方针的情形下结束交谈,甚至不曾认清这是一个属于需要行动的问题。
为什么我不直接告诉老张我认为有问题?为什么我没有说出我们必须检讨该采取哪些步骤,才能使我们的专案能够顺利进行?或许是因为我不确定要如何以有建设性的方式提出这些敏感的问题。就如同前面所提亨利的同事一般,我以为提出来会引发防卫性的、反效果的相互指责。我害怕情况会比现在还糟。也有可能,我避免提出这些问题,是出于礼貌或不想逼人太甚。无论原因如何,结果是我对这次的交谈并不满意,以致于想要诉诸�