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发布时间：08…08…26 16：07：14 来源： 点击次数：84
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马自达公司打开墨西哥市场，保驾护航的是其供应链。
马自达（MAZDA）汽车公司创立于1920年，1931年正式开始在广岛生产小型载货车，60年代初正式生产轿车。在九十年代之前，马自达汽车公司在日本国内排名仅在丰田、日产之后，也是世界知名的日本汽车品牌之一。自2000年开始，马自达公司通过实施“新千年计划”，使公司的发展进入了一个新的阶段。2002年，马自达公司推出了马自达6、马自达2等一系列新车型，在世界各地都取得了不俗的销售业绩。
令人感到惊讶的是，这家日本制造商在进入墨西哥这个充满希望的高速增长的市场前曾犹豫再三。自从1968年以来马自达就在加拿大开展了销售；1970年在美国建立了销售分公司，在12年内公司在美国共销售了一百万辆客车。
马自达之所以进入墨西哥市场还是受到2005年日墨两国签署了自由贸易协议的促使。该协议为公司的汽车出口铺平了道路。在此之前，如果不是在墨西哥本国内生产的汽车，任何一家日本汽车制造商都会面临高昂的进口关税。
专属经销商
一开始公司决定在墨西哥一共销售五款车型，主要的市场是集中在该国包括墨西哥城在内的城市地区。初期只设立了5个展示橱窗，很快就拓展到10家专属经销商。之前马自达公司在美国的经销商总数中，只有超过一半的数目是专营店的。如今公司在墨西哥市场共有12家专属经销商，在2008年第一季节又增加了4家。
尽管马自达对墨西哥市场的发展信心十足，但从物流的角度看，它决定采取循序渐进的方式。公司并不准备一开始就在该国设立仓库，而是通过日本和美国直接向经销商提供汽车和相关零部件。原因很简单，公司认为：这样小规模的运营“使用现有的系统和流程能够让公司相对高效。”
想要取得客户满意度的一个至关重要的因素是在维修时手中就会拥有合适的零件。鉴于零部件是由马自达从日本和美国直接发运的，由此国际贸易带来的复杂性，这使马自达的供应链必须顺畅运作，避免经销商出现要么部件过多贮存要么手中无货的现象发生。由于是在一张白纸上起家，马自达将“交易商能够赢利”这个双赢理念作为首要任务。这个决策包含了提供高水平的客户服务，特别是有关维护和维修工作。
但马自达也必须适应墨西哥市场的独特特点，比如该国平均温度较高，这对驾驶状况形成一定制约，从而汽车出现问题的几率相应增加，如何在合适的时间将合适的零件送至合适的地点，这成为公司必须面对的挑战。目前墨西哥市场依赖马自达在美国国内的供应链。
本地专家
在美国市场，马自达主动地外包仓库运作——这次它转交到了一家本地专家手中，选择了卡特皮勒（Caterpillar）物流服务公司（以下简称卡特皮勒）管理自身的零部件存货，其中包括将零配件提供给墨西哥经销商的业务。对于马自达而言，卡特彼勒物流是一个非常熟悉的名字，几年前就承担了它在美国仓库的运作管理职责。作为全球建筑和农用设备巨头下属的公司：卡特皮勒在汽车物流行业中也是声名鹊起。如今它的客户范围还包括了现代、克莱斯勒、沃尔沃、起亚和福特汽车公司（福特拥有马自达部分股权）等。
在日本本土市场，马自达是自己运作公司的供应链，并且卓有建树。但公司同时清醒地意识到：美国是一个非常不同的市场。卡特彼勒物流公司在存货和仓库管理上的能力要强于公司自身。因此外包是最合适的选择。马自达在美国的零部件供应链非常复杂。公司从多家工厂采购，其中包括和福特公司有一个共同运作的工厂。马自达一直以来要么为福特生产部分车型要么就和它共同合作。
除了马自达6车辆是在美国密西根州生产之外，其它几个为墨西哥市场提供的车型都是在日本本土生产。对于墨西哥市场，一半的零部件来自于美国，另一半则是从日本直接送到墨西哥。在这个体系中共有大约30万个部件。墨西哥经销商所需的各种零部件和备件等，主要来自于美国国内的分拨网络。
来自日本的部件运输平均需要45天才能到达墨西哥。因此拥有一个当地的供应链将缩短交货时间。目前各种零部件和备件在美国主要存放在三个仓库中：其中位于密西西比的橄榄湾是马自达最主要的物流设施。所有这三个仓库都是由卡特彼勒物流公司运作的，自从对方接手之后，已经削减了马自达在美国国内设施的数量。运输的频率增加了，许多墨西哥的经销商每周平均接收三至五次的发货。
合作致胜
卡特彼勒物流公司具体负责仓库的运作，包括仓库和存货管理。在系统中时间短于两年的有关零件部件的信息直接和马自达服务运营系统相联。这能让公司直接了解经销商和客户的反馈，这反过来可以加快对零部件本身工程设计方面的改进速度。这样的安排反映出马自达对新汽车零部件的重视程度。卡特彼勒物流公司负责时间超过两年的零部件的保管；同时管理存货，并且监控它们的产品生命周期。双方都要依赖于卡特的存货管理系统来安排运作，马自达同时运作一套经销商管理系统，这和卡特的系统是独立运营的。之所以如此操作的原因是公司可以和墨西哥刚刚建立起来的经销商网络保持紧密联系。
马自达北美运营公司负责销售和现场运作的副总裁曾说过这样一句话：“对我们来说，最重要的长期存货就是经销商。我们希望这样的关系能健康发展，并且是精益化的”。
实际上，马自达认为它的使命就是想更好满足零部件的可获得性需求，这要比如何更好地运营仓库重要得多。对于卡特彼勒物流公司而言，最重要的是能够实施有效运营，一旦客户有需求就能够向经销商提供零件。
马自达和“自动经销商管理公司（ADMI）”共同推出了一项名叫“远程管理存货”的项目（RMI），RMI的目标是解除经销商有关存货管理的负担，但同时确保它们能够在合适的时间获得合适的产品。按照马自达的数据，这个项目的结果是更佳的订单完成率，更少的闲置存货以及提升了客户服务。根据马自达在市场中多年的运作经验，它充分理解指定零部件在市场中的大概需求量，马自达需要确保经销商不会订购不必要的部件。这个项目正在帮助马自达在经销商供应链中创立从“推动”到“拉动”供应链模式的变革，比如说，公司不再允许经销商订购大批量的部件，可能没有特殊用途，一年之后再归还公司。这样的做法主要是削减存货。在过去５年中，维护和小修小补的数量正在上升，导致了需求的更大可预测性。正因为如此，在美国，马自达引入了精益技术、ADMI系统和倚仗卡特彼勒物流的专业技能，所有这一切都是让精益成为可行。
即使让卡特负责运营仓库，马自达对其还是在紧密控制之中的。它依然继续安排所有运输业务，即包括承运人，也包括售后零件。甚至也负责清关业务，目的是为了避免延迟情况的发生。换言之，即使实施了外包作业，这并不等于放任自流，马自达所采取的做法是：通过设立关键绩效指标和标杆，从而希望在仓库运作中建立起竞争力。按照公司的说法： “卡特彼勒物流的责任是管理仓库，实施存货管理，并且提供计算机系统，这些都是公司供应链中关键的组成部分”。
马自达和卡特彼勒物流的合作关系已经进入了第三个年头，目前合作运作良好。在墨西哥，马自达汽车销售一直保持增长状态，2008年预测增长9％左右。按照公司的说法，这个增长率可能会比其它主要汽车品牌的都要高；同时表示公司不遗余力提升对经销商的服务水平。在此过程中，和卡特彼勒物流之间的合作关系将进一步得以加升。
“随着我们开始逐步采用以客户为中心的思维方式，这都会给双方带来显著的变革。”马自达北美运营公司负责销售和现场运作的副总裁如此表示。