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真实情况：我处处插手，以至于一些根本不用花费心思的小决定，都必须先请示我。一有机会我就跟你谈公事，完全无视我们当初的协议（我惯用的说辞：“这只是个小建议……”）。只有在事情出了纰漏，而我正巧需要替罪羔羊时，全部的责任才会落到你们身上！
走动式管理（ManagementbyWanderingaround）
理想状况：我一如往常地在办公室里走动，和每个员工交谈着。我敞开心胸听取你们的改善建议、对公司的批评、业务上的问题，以及个人的忧虑；等等。我们之间的热线沟通就如同接地线的效果一样：万一我的管理短路了，也不至于酿成火灾。此外，我们之间有频繁的实际互动。
真实情况：每两个星期我就要求秘书在行事历上，记载我的不在场证明。我一成不变地重复提出疑问，这让你发觉到我表面的利益。你的建议从我的左耳进，右耳出。
激励管理（ManagementbyMotivation）
理想状况：在我眼里，员工是公司的资产。我的出发点是，我必须先设定好所有先决条件，你们才会尽其所能地发挥出最好的实力。所以，我必须了解哪些任务能让你觉得具有挑战性，并依照个人绩效，提供不同的酬偿方案。你们把企业的目标视为自己的目标，而且我会不停地激励你们，直到无法再更上一层的地步。
真实情况：我时常把你视为懒惰鬼，必须在后面不时推动你，你才会前进！“激励方案”只是达成目标的手段，是一种心理学的手法。我把胡萝卜放在你眼前，接着你觉得我把你当成一只兔子！在第五章“胡萝卜手段：主管激励员工？终究是一场骗局！”会有更深入的介绍。
成果管理（ManagementbyResults，MBR）
理想状况：“成果”是这个管理法的重点所在。你的工作岗位是“利润中心”，你必须对“利润”负责——降低成本，增加收入，尤其要注意达成最顶尖的成果。
真实情况：你必须负责工作的成败得失，但却无法自行选择达成目标的方法。你必须承担主管决策失误的后果。如果不幸失败，我会置你于死地，让你做我的替死鬼。
参与式管理（ManagementbyParticipation）
理想状况：重要的决策，譬如聘任新员工，我会先经你们同意才决定。因为你们比我更贴近工作实务，你们的意见对我是很重要的参考，所以我让你们拥有发言权，能够参与决策的制定。
真实情况：我早在心里做了决定，但在表面上仍让你有不同的选择，然而你的选择当然都不可能兑现。不过，你仍然可以幻想：我是有共同决策权的……
沟通管理（Managementbymunication）
理想状况：我们经常交换意见，比如说在部门会议的时候。你们可以得知交易如何进行，还有管理阶层又在策划什么。我则是听到，你们工作的进展如何，以及你们面临到什么问题。通过这些信息的交流，可让我的管理更贴近实务。再者，也会增加你们的责任感。
真实情况：为了让你们了解到跟我之间的商谈有多么不重要，每次开会我总是迟到。有正面的消息我不会隐瞒你，但至于令人不愉快的消息，像是公司据点的迁移，我总是等到事情已经（或是快要）上报了才会通知你。
到底是谁在管理
有时候，你会觉得我只是在扮演一个角色，或是你觉得我根本就不是自己，而是以主管的姿态和角色出现在你眼前。会造成这种印象的可能原因在于：我不被允许按照自己想要的方式去领导你们。虽然就理论上来说，每个主管应该会依循自身的禀赋，选择个人独特的领导风格。但是，实务上确实如此吗？
虽然我是主管，但终究是一个小职员！在一个国家里，我充其量只是一个小国民而已！这就是公司！那么，猜猜看谁订立这些“领导规则”？不用想，当然是高层领导啰！所有经理人员都得按照他们的拍子行事，而且高层受制于“传统”，更确切地说，他们受制于企业“所有权人”的支配。
举例来说：我是民主式领导风格的拥护者。现在，我在一家名为“军队”的公司担任一个新职位。那么，我个人的民主特质在这里有什么作用呢？身为军官的我，让手下的新兵讨论着每次出使任务的意义：例如，事先排练在泥泞中匍匐前进的情境，这么做值得吗？因为对方和我们所属的阵营不同就要射杀他们，这符合道德精神吗？
我不认为这种讨论方式会符合员工（士兵）的期待。在军队中，领导规则就是命令与服从。如果采行民主风格的我选择其他方法，可能就必须面对两种问题：
首先，我的直属领导——将军——会训斥我。因为，军队公司不需要任何会思考的员工，而是乖乖听话，服从上级命令的士兵。其次，我也会让员工——士兵——全然不知所措；他们会在心中产生另一种期待，但他们只了解“军队的领导原则”。他们把人员调派的讨论，视为我用来揭发逃避工作者的诡计。相反地，我的提议可能没有任何结果。
这也适用于一般职场：我必须接受公司及高层领导的领导风格。如果他们的领导声调，听起来就像纪律严明的古罗马军队鞭子一样强硬，以至于一旦我用温和的语气说话，反而会没人能够了解。但如果是在一家员工能够弹性上班、自主工作、随意称呼主管的公司，比方说，在一家初成立的企业里，员工就不吃“权威风格”那一套。
我还有什么办法呢？我在目前任职的公司里高唱“管理之歌”。有时候音域高得让我唱不上去。现在，你终于晓得原因了！
主管究竟何时才管理
泥水匠大部分时间都在砌砖，鞋匠通常也都在制鞋，酿酒工时时都在酿酒，但是，经理人员呢？我究竟何时才管理？
请你仔细回想每天的上班日。身为主管的我把工作重心放在哪里呢？你常感受到，我从早到晚坐在这儿等候你们差遣吗？我对你们敞开大门吗？发生问题时会询问你们的意见吗？会欢迎你们提出想法与批评？让你们参与重要的决策？告知你们交易进展如何，还有哪些地方需要进行革新？
我有多了解你们的工作呢？我能够判断你们每天在这办公是在处理什么业务吗？认真回馈你们？我会仔细说明每个赏罚的理由，以督促你们进步成长吗？我会考虑你们的事业前途吗？我会询问你们是否需要在职进修吗？我会记住所有的承诺吗？
我如何对待工作团队呢？我会定时召开部门会议吗？我会关心全体员工是否有发言机会吗？团队内部发生冲突时，我会出面当和事佬吗？员工的聘用与否是我的工作重点吗？会与你们商谈招募新员工的事吗？会彻底准备好面试的相关事宜吗？会把听取你们的意见当成第一位吗？
或者，实际情况完全相反：我无情地把工作委任你们，无条理地通知你们，而且让你们自生自灭？简言之，我每天都被工作缠身，却还必须为你们操心，你们也的确感觉到我的不耐烦？
事实上，时间管理训练专家在报告中指出：某些主管每天花不到十五分钟领导员工！顶尖的经理人员会花费一小时，大约是他一天工时的十分之一。如果经理人员不管理，部门就不会有任何进展。这就跟制鞋匠不制鞋，就没有鞋是一样的道理。
如何让主管充分授权
我认为谁是我们部门里最重要的人呢？我看到责任全落在谁肩上呢？谁的脑袋最好，拥有最多宝贵的学识呢？还有，谁的桌上总是叠着一大堆工作等着处理呢？
毋庸置疑，我就是在说我自己！
我不反对授权部属，但是，如果由我亲自执行工作，通常完成的速度会快得多。我不反对开放的信息政策，不过，你不需要什么都知道。此外，我也不反对用民主的方式做决定，比方说，员工餐厅的菜单内容。然而，如果事情涉及公司，那我就必须紧抓着不放！
没错，我就跟多数的主管一样，把职权、学识以及决策权限独揽一身。直到有一天我去度假时，你才彻底体会到：少了我什么事都无法进行！我的办公桌上堆积着一叠最简单的公文等我批示。你们用“三个星期后才会回来”的话敷衍打电话给我的人，连重要的决策也搁置一旁，等候我回来处理。此外，你们的日常工作可能也无法顺利进行，因为必须等我点头同意。
觉得身为主管的自己是不可或缺的，这是很棒的感觉！因此，我经常紧握工作不放，严加保护我的学识，总是希望以个人的身分代表公司，就连面谈实习生的时候也是如此。对于“谁是全公司里最重要的人”这个问题，挂在墙上的魔镜给了令我愉悦的答案。只不过，它对我的缺点保持沉默，避而不谈：
当我每天处理着烦人的日常琐事时，一些重要的主管任务被我搁置一旁。尤其是不重要的领导原则：“授权”！
只要我一离开公司，公司就会倒闭。
员工看起来像是被我软禁，不情不愿地工作着，他们的工作动机归零（针对这种现象，我会采取哪些激励措施来对付他们呢？详见第五章“胡萝卜手段”）。
此外，我也会在研讨会中大言不惭地呼吁：主管的首要任务在于，让自己变成多余的！我应该把工作委派给员工，平均分配知识，信任地转交决策权限，让你们明白了解到，这就跟足球队上场比赛的道理一样，当情况紧急的时候，身为教练的我，只能坐在看台上观看你们。让我成为多余的，多么大胆放肆的要求啊！我成为主管的终极目的，是因为我可以让顶头上司确信我的重要性。一旦“授权”出去，我的重要性不就降低了吗？
如果你想改变我的想法，让我把工作委派给你们，你只有利用这个策略才能成功：必须让我看到，即使我把工作委派给你们，我也不会因此变成多余的，而是比之前还更加重要！
步骤一：表面上特别强调这份授权工作是无关痛痒的任务：“身为主管的您大概不想浪费时间在这些事上面……”
步骤二：阐明我会有什么好处，比方说：“当您去度假的时候，我们就可以开始生产。那么，我们就可以提前两个星期交货。”
步骤三：跟我暗示哪些是可行的英雄事迹，譬如：“你现在可以利用这些无所事事的人来发展新的公司策略……”
这些极富价值的建议，教导你如何让各类型难缠的主管把权力下放给员工，在本书第三部分“主管是难以捉摸的人”有更详细的介绍。比方说，面对“锱铢必较型”主管时，要怎样跟他相处？
要主管善待你 先好好对待主管
所谓“共鸣法则”，用通俗的话来讲就是：我怎样对待别人，别人也会怎样待我。我领导你们的方式会影响到你们的态度，我的一言一行会影响到你的所作所为。你信任我，我也会信赖你；你对我坦率，我也会坦诚以对。接着，你很快就会感受到我的热情，我会让你的工作变得乐趣十足。
当然，我会又臭又长地跟你们谈“彼此信任”。但是，在走道上设置打卡钟到底又是什么意思？为什么我要派人假扮买家到各分店测试你们？我基于何种原因加倍监督你们的工作？
你很容易会这么想：对我�