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碰上这些事，因为他们只需要负责印刷和分派杂志的工作就行（这涉及部门预算）。所以，我联合广告部主管，只为了能够获得高层支持，还有在会议前，先与反对者私下达成协议。
认清我在公司里的朋友与敌人，对你而言是重要的。我会跟哪些人一起去吃饭，特别是准备会议的时候？谁频繁进出我的办公室？我和谁在走廊上交头接耳地说着悄悄话？特别是，我认为谁最应该得到冷酷的问候呢？
只有当你知道，哪些家伙是自己人时，你才能命中红心！否则，如果与我为敌的生产部主管跟你打听我们的内部消息，你浑然不知地将重要军情泄漏出去，下次会议时，如获至宝的他就像是拿着枪抵着我的太阳穴一样，这种情况会使我有何感受呢？
要是你告诉我，你能分辨出我心中的朋友与敌人，那么我会把这当作是“忠诚”的象征。而这，往往是我看重你与支持你的第一个先决条件！
主管的成败操之在你
身为主管的我赚到什么？完全操之在你！当然还要取决于高层领导，他为我和我的部门订立目标。如果我们成功地达到目标，他就会拍拍我的肩膀表示赞许。接着，我户头里的钱也会逐渐增加。要是失败，我会被视为一个办事不牢靠的人。
想象一下，主管的报酬大致是这样的：除了我的底薪之外，还有一笔年终奖金，这部分约可占我全部薪水的20％~50％。假设我每年的底薪大约是7万欧元，我的年终奖金就大约在14万~35万欧元不等。年终的时候，这笔钱就如同久旱中的甘霖一般，灌溉了我干渴的户头——前提是，我达到了年度目标。而这些目标，是高层和我在年度会谈时一起订立的。
不过，现在常见的情形是：在订立这些年度目标时，当然鲜少谈到工作品质的问题。更确切来说，这涉及工作成果的可测量性。我们部门应该要贡献多一点，替公司多赚一点，而且开支要更少一点！身为客服中心的主管，高层给我订下这样的目标：至少要让30％投诉的顾客，再次成为热烈拥护我们公司产品的“粉丝”（目前只有27％的顾客会在抱怨之后，再度购买我们的产品）。身为营业部主管，我应该将营业额从1400万提升到1600万欧元。身为生产部主管，我应该让产品不良率从4％降为35％。
为了对抗高层的无理要求，我们这些主管发展出一项策略：我们尽可能地压低实际库存量、低估市场预测，那么就算之后工作成果平平，看起来却十分亮眼。
为达成我的年度目标，在多数情况下，我得靠你们。我只是整个团队的教练，而真正上场比赛的才是你们这些队员！明确地说：我的薪水是增是减，全操之在你！
如果这种情形在公司内是常态的话，那么在举行部门年度谈话时，我就要把高层为我订下的目标加在你们身上。譬如：身为营业部主管，我估计每个员工必须达到多少营业额——当然包括你——才能让我们部门的营业额达到预期的1600万欧元。
我是你工作上的敌人还是朋友，完全取决于，你是否能让我离年终奖金更近一点，或者你是否把精力浪费在错误的阵线中。和我交谈的时候，务必再三地针对我的利益为优先考虑。那么，我就知道，你正是我能指望的那个人——为了世界上最重要的事：我的钱还有我的事业！相反地，要是你害我被减薪，我会怎样看待你呢？这就让你自己想象吧！
主管永远是个贪心鬼
天哪！你居然把草稿印成彩色，下班后也忘记关灯，连出差也不挑快捷方式走，就算碰上塞车也无所谓啊！在你眼中的我，应该无时无刻都很节俭吧。
不过，对我自己可就另当别论了。出差时我住五星级饭店，出门有人帮我开顶级公务车，甚至每年还能领到和高层一样多的薪水及奖金。
你还在用前辈们留下的旧办公用具，我却早就全部换新，连墙上也挂着名画。等等，可别多想唷！这是替公司的门面着想，才不是我的虚荣心作祟！
有些毒舌派人士说，我秘书的薪水有部分是“封口费”，为了隐瞒我的额外开支，而且他们也怀疑我对待朋友也是如此。拜托——！这绝不是真的！有个朋友，同时也是某家公司的业务代表——鸡尾酒狄尔（CocktailDieter），哦；抱歉！我是指海尔威悉博士（DrHerwig），他老是把派对当做生意饭局举行，把酒当成生意的润滑油。
我和所有围绕在金钱左右的主管一样，都身处贪得无厌的灾难中。如果电视台能在屏幕前，把所有靠公司发横财的管理者揭露出来，数量会多到吓死你！
也许，你听过一些更轰动的事。例如：有的董事将股价减半，以使自己的认购股数加倍；某些高唱缩衣节食的议员，却暗地里挪用公款。这些现象是合法性监守自盗。
当然，也有所谓非法性监守自盗。但是，企业为顾及公司商誉，即使事情已经暴露出来，在多数情况下也不会对外公开消息，像是离职的前任主管因知道公司内幕，或握有高层把柄而向公司敲诈，这种家丑当然不可外扬！
再者，高层也不希望我是个正直的会计员，最好能按照他们的意思做假账，就算公司快倒闭了，也要撒下漫天大谎，并允诺下属美好的未来。
公司迫使我不得不对员工扯更多的谎，但是如果对象是公司的话，那就不一样了。身为主管的我，对公司的真诚就像天主教徒忏悔般的虔诚。不过，如果我的部门预算增加，我还是会拿走那最大块的饼。主管哪，就是那个永远都不愿意和他人分享的自私鬼。
领导困境：主管是怎么领导的
我可以随心所欲地领导你们，但你们总有发不完的牢骚！如果我采取严厉的措施，革除你们的弊端，重整工作秩序，你们就视我为一个独裁专制的老家伙。如果我听从你们的意见，大小事都任由你们来决定，你们又会斥责我是一个“蹩脚主管”。如果我不过问任何事，你们又会责备我漠不关心！
我现在并不是要在这里跟你说明三种人格缺陷，而是三种在所有研讨会中常被大家广为探讨的典型领导风格。
·权威式
·民主式
·自由放任式
但是，如果没人能告诉我哪一种风格最好，了解这三种领导风格的内涵，会对我有什么实质帮助吗？虽然有数以百计的研究探讨这些领导风格，但遗憾的是，这其中有许多研究结果相互矛盾。
胡萝卜或鞭子
“好的”领导风格意味着，完全视情况采取“适当的”领导风格，这可能取决于主管本身的个性，或是员工对主管的期待。这真是十分棘手啊！什么是正确的？什么是错误的？我什么时候是领导者？什么时候又会变成不会做事的人？
你不得不承认，下列情况的确让我的处境十分艰难：
一方面，我应该让你畅所欲言，尽情发表高见；另一方面，我则应该预先确定我们部门未来的行进方向。
一方面，我应该信任你；但另一方面，我必须监督你的工作。
一方面，我应该让你接受挑战；可是另一方面，我也必须分配你们的例行性工作。
一方面，我应该视你为公司的零件、人事预算的数字；不过另一方面，我应该把你当“人”来看待——一位“有人格”的人。
我时常担心，我根本就不是天生的领导者，缺乏足以胜任主管的特质，尤其我从领导学中获知：主管必须同时使用三只眼睛！领导员工需要下列三要件：
1形式上的权威（职位的权力）
2专业上的权威（专业知识的权力）
3个人的权威（个人特质的权力）
要主管兼备这三种特质，这种要求似乎有点过分！例如形式上的权威，也就是职权范围内的决策权和影响力，要这有何意义呢？我可以随意掌控公司政策吗？可以随意招募新员工吗？能够明天即刻给你加薪吗？用大腿想也知道：当然不行！形式上的权威受到限制，有时甚至没有多大的发挥空间——如果高层主管自诩为上帝，那我就成了他们派到世上协助各种命令进行的小帮手！
那么专业上的权威呢？说不定，我当初是以专家的身分被提拔，但是现在我依旧如此吗？或者，当我高坐主管之位时，我轻易地错失这些学术上的最新发展？就连大学毕业生还比我更了解现在的最新情势。
如果我现在专业程度保持巅峰不坠，是否意味着我直到今日还在处理担任主管前所做的日常琐事？那么，最大的可能就是，我缺乏个人权威：包括行为举止、宽广的眼界，还有善于交际，等等。目光远大的人，不会只局限在目前的工作琐事上！
如果我自觉不被你们接纳，那我当然会利用我的权威。但是，根据以往经验，我通常会采用那些老把戏，而不是弥补自己的不足，因为加强旧领域能最快看到学习成果！如果我是靠专业能力出身的，我就会像专业白痴一样随时想更加努力获取专业知识（专业权威），而非培养我的沟通协调能力（个人特质）。倘若我是一个专制独裁的老家伙（形式权威），我还要累积更多的权威，而不是利用我的专业能力，尤其是当我碰上难题的时候，耍权威对我就更重要了。
各种管理技巧的真相
从发明可口可乐到员工管理，美国人做任何事都有独特的做法。虽然他们严加保管可口可乐处方秘诀，但却到处卖弄管理秘诀。我竭力汲取这些管理技巧，因为它们听起来好像重要到能让我光彩熠熠一样。我是因为无聊到只能在公司里到处闲逛，还是因为我采取“走动式管理”？我只是单纯地让你浏览公文，还是因为我实行“分权管理”？这中间的差别可大呢！
继续看下去，你就能知道我偏爱哪些管理技巧，这些理论创始人的理想境界是什么，而实际的运作情形又是如何。
目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）
理想状况：公司首要目标在于让员工朝气蓬勃。赋予每个员工小目标，他们工作成效的总和将达成公司期望的成果。我提供你们一起确定目标的机会：为了带领公司还有你们向前迈进，该怎么做呢？直到什么时候你才能达到既定的目标呢？由你本人自行确定达到目标的途径，做主管的我只要点头接受。通过短期目标，我们可以审视你距离成功的目标还有多远。
真实情况：我强迫你们订出目标，你们只能咬牙切齿地接受它——就算你达到目标，也不会有助于你未来的发展，因为这只会使公司获利。我经常设定很高的障碍，并同时为你们规划达到的方法。万一你们没有达到目标，最后也不会按照你们的绩效给予应得的报酬。
授权管理（ManagementbyDelegation，MBD）
理想状况：我清楚地说明职务内容及管理指示，好让你们充分了解被指派的任务与职权范围。在权限内，你可以自行决定大小事，我保证绝不干涉。这么一来，你成了自己的主管，至少，在处理一些日常琐事上确实如此。
真实情况：我处处插手，以至于一些根本不用花费心思的小决定，都必须先请示我。一有机会我就跟你谈公事，完全无视我们当初的协议（我惯用的说辞：“这只是个小建议……”）