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·继承家业
靠关系的幸运儿
成为主管之后，大家都窃窃私语讨论着：“为什么是‘他’啊？”突然间，某个人醒悟到，原来我老婆和我直属主管的夫人熟识已久，因为她们俩都是某间网球俱乐部的会员。难道这两对夫妻不曾一同前往西班牙旅游胜地伊比萨小岛（Ibiza）度假吗？
大家对我升职的原因心照不宣。为了让自己别过于欣羡我，他们都视我为一条可怜虫。未升官前我已无法胜任工作，现在更是犹有甚者。我连“牵着员工的鼻子走”这么简单的事也办不到。我的无能大家有目共睹，但是没人敢说出口。不管怎样，我的背后还有高层替我撑腰呢！
封口型的闲差主管
我成了人们口中所谓的“喝茶看报主管”！在之前的工作岗位上让我有相当多的机会得以利用职务之便对公司不利，这些机会甚至多到连我的直属主管也发觉了。像我这样资深的员工，公司若想解雇我，可得付出一大笔可观的遣散费。再者，高层也不愿在公司内引起任何不必要的骚动。因此，公司没把我撵出去，而是以需要借助我的能力之名义将我升职。
之前我只是个研发部的小主管，现在我则自称是“特殊任务部主管”，而且也毋需为此多做解释。烦闷无聊时，有一大群员工可任我差遣。对公司而言，我领导的这个部门根本就微不足道，甚至迄今连一本公司员工的电话名册也没有！
逢迎拍马的狗腿
你总是认为上级会提携有创见的人？错！大错特错！我就是个活生生的反例！我之所以能成为主管，全是因为我的直属主管信任我。然而，我的脑海里还是会闪过这样的念头：“噢！不，真的。绝不可能是这个原因！”
过去我就像个毫无意识的机器人一样，年复一年、日复一日地遵行上级的命令，就如同人们口中所说的“应声虫”。即使成为主管，我仍旧和以前没两样，是个没有思考能力的“应声虫”。
不管做什么决定，我都吓得发抖。因此，我可能下定决心“不做任何决定”，要不然就是将全部责任推卸到你和其他同仁身上。
公司继承人
我不用慢慢地往上爬，“咻”的一下子就登上主管的位子。理所当然地，公司上下全都议论纷纷，说我是受到我那伟大的父亲（或是母亲）的庇荫，而非因为本身的能力好才坐上这位子。一些有分寸的员工，特别是老一辈的，更不时提醒我：“但是，您父亲以前总是……”最惨的是，这些老员工还会在背后扯我后腿。只要我依照自己的意思行事，他们就命令我马上停止。
再者，就是威信方面的问题：那些如今该由我领导的员工，老是把我当成昔日那个念着“小皮球，香蕉油，满地开花二十一”的小孩，把我抱在他们怀里逗弄着。甚至在对话时用“你”而非“您”来称呼我。似乎没有任何人记得，我已经不是当年那个乳臭未干的小子。我已经长大许多，而且也变得更聪明了。
如果我是上述这些受之有愧的空降部队之一，请你不要太难过。无能主管的长处：他们需要有能力的员工，这样他们才不会完蛋。在本书第三部分，我将详细为你介绍各类型主管，分析他们的特质，并告诉你如何从他们那里获得你想要的。
新主管总是战战兢兢
终于成功了！现在我是主管啰！尽管我现在看起来自豪、兴奋不已，但心中不免充满疑虑：如果我无法胜任这项职务，该怎么办？倘若员工不接受我这个新主管，该如何是好呢？假若在我的领导之下反而使得业绩下滑，会怎么样呢？
此外，我的升迁该不会是上级的失策吧？当然，我奉行“矫饰原理”——强调自己的长处，掩饰短处——并透过自我宣传让上级确信我具备能力。然而，真相终究会水落石出。有人会察觉到：我不是天生的领袖者，只是一个没有小孩的中年苦命男子。
我的疑虑不停地啃食着我，让我寝食难安。于是，我跑到书店中寻找，看看是否有教导新主管的入门书籍。一本？两本？……哗！有一大堆！书名透露了所有信息。举例来说，一本特别为刚上任的主管所写，名为《生存指南》的书，看了不禁令人毛骨悚然，就好像前方有一场丛林中的殊死战正等待着我一样！
这位机智的作者向我解释道：“我患了‘冒充大人物’症候群。”这种病的症状是，我不觉得自己升官了——这十分正常，别担心！治疗这种恐惧的办法：首先，想象我是某一位自己所信服的主管，然后，试着仿效他的行事风格，做出与主管身分相符的言行举止。如果，你突然发现我像头狮子般发出吼叫，或许是因为我想要隐藏心中的某些不安。拜托，可千万别被我吓倒啰！
另一本主管入门书籍教导我，如何在上任前就先针对各种可能情况加以演练。作者建议我替前任主管举办一场欢送会，这么做，就是要让最迟钝的人也能察觉到：现在，我们的主管离开了！然而，更重要的是：现在，新主管来接替他的位子了！
除此之外，这本入门书还针对就职演说提供一些建议——千万不要公开地向员工说：“我打算彻底改造眼前的一切！”最好是能够缅怀、称颂前任主管，并赞扬员工们之前的工作成果。也许，我一开始会轻拍你的肩膀表示赞许，但不久之后可能就转而大声喝斥你。也就是说：不要太认真看待我当初对你的称赞。
为什么我一开始就这么小心谨慎呢？因为，我需要你的支持！然而，你的支持一点也不明显。我们终究生活在一个民主社会，我们有权可以选择任何事：市长、国会、早餐用的奶油，甚至是你的主管。
只不过，这似乎违反了民主惯例——不论你愿意与否，我已是你的主管，这个不争的事实，由不得你。你无法采用民主的方式推翻我，所以工作时你可能会想尽办法暗中跟我作对。这可是会要了我的命呀！算了，让我告诉你两个成为主管的通道吧！
·外来求职者
·内部晋升者
外聘的新主管
对我这个外来者而言，你们公司内部的情形，我一无所知，就连实习生也比我了解公司的发展动向。我即将管理的部门名声如何？工作同仁在其他领域上的表现如何？有足够的员工完成上头交付下来的工作吗？抑或是工作量太多？有哪些地方需要改善？分配给每个员工的任务进行得如何呢？（各个职位的任务权责乱得像一片废墟！）
我无法从高层那里获悉上述信息，他们不了解公司内部平日所发生的真实情况。现在，我只能靠你了！但是，你该用什么来激励我，难道是和我分享你的权力吗？为什么你该告诉我部门有哪些弱点？你是这个团队的成员之一，而且很可能会对我不利。
我的问题在于：一方面，我应该自第一天上班开始，就以新主管的身分要你做个明智的选择。但是，另一方面，你自己却有一套对付我的办法。
好吧！我不该大吼大叫地跟你说话，而是应该跟你和平共处，这么做才能利用你的优势获得好处。
内部晋升者
原本就在这工作的我，对公司内部大小事可说是了若指掌，像是公司内部作业流程、各部门的弱点，甚至连谁和谁一派、谁和谁敌对，我可都清楚得很。我的问题在于：该如何让你明白，我是在连自己也意想不到的情况下当上主管的。
大家对以前的我是再熟悉不过了！那时我们一起笑，一起狂欢，一起大肆挞伐公司的管理方案。然而，现在是你该把我这个昔日的老战友当成主管尊敬的时候吗？只因现在由我审核你的账单、给你打考绩，甚至决定你的薪水？
现在，我处于进退两难之中。如果我管得松一点，会有人在背后说闲话：“看，那家伙当上主管啰！他爱怎么做就怎么做呢！”如果我严加管理，又会有人批评：“哟！那家伙才刚上任就这么专制啊！完全认不得我们，摆什么臭架子嘛！”或许，当你愿意敞开心胸接纳我这个新身分时，我才知道什么是中庸之道吧。
反抗我，根本是白费力气。最好等你爬上了像我这样的高位，再来与我对抗！外聘的新主管可能会在试用期间频频受挫，但这事可不会发生在我身上，对此我是十拿九稳、稳操胜券。再说，有高层在背后替我撑腰。如果想让他们改变决定，不就等于要他们承认错误吗？当然，这事绝不可能发生！
继任者的假想敌
福格茨（BertiVogts）是个差劲的国家队教练吗？或者，都怪他运气不好？谁叫他成了贝肯鲍尔贝肯鲍尔（FranzBeckenbauer）；前任德国国家足球代表队总教练——编注。的接班人？员工对新主管的评价往往取决于前任主管的声望。我上任后的第一场仗，亦是最难的一场：竟是跟前任主管的阴影对决。形势对我极为不利，这种局面下我能依靠的只有你。若是你胆敢乘人之危，偷偷在背后暗算我，我绝饶不了你！若是你能帮我渡过难关，你的大恩大德我将没齿难忘。
我必须击败的前任主管，可能有三种类型：
开山祖师爷
荣退者
从未有过主管的部门
“开山祖师爷”的后继者
我噩梦的开始——接管这个“超级巨星型”主管的位置。他一手创建部门，使它从无到有。每个在这里工作的员工都是他的“粉丝”，因为所有人都是他雇用的。
他那爱乱发脾气的个性、顽固倔强的性格，或是策略上的失误，早就被大家所淡忘。但是对他的赞扬、亮眼的成就，以及那段美好的时光，将永留大家心中。按照这样的标准，对迄今只担任过主管代理人的我而言，该如何与之抗衡、通过你们大伙的考验呢？即使像华生这样聪慧的人，要他扮演福尔摩斯的角色，也是会让他伤透脑筋呢！
这就是我费尽心思得来的位置，才第一天上任就把我置之门外。不只是你，或许连高层，以及和我们公司有生意往来的伙伴们都注意到：前任主管的这双鞋让我来穿，不会太大吗？
建议：缅怀前人对你没有任何好处，因为他再也不会回来了！你想尽办法希望公司炒我鱿鱼，让我在这待不下去，可是要冒很大的风险。如果侥幸成功，就如你所愿；如果不幸失败，你的饭碗难保！再说，就算我离开，也难保你和下个新主管不会产生相同的问题？
看看我的优点吧！说不定，前任主管只是在唱独角戏。现在，给我好好听清楚，照着我的话去做：请表现出你的诚意接纳我，承认我的优点吧！刚上任时，你的赞美是我梦寐以求的东西。执行计划时，我更需要你的帮助，好让我不会重蹈前人覆辙。要是我能获胜，从此就可高枕无忧，对你来说也是有利的！
“荣退者”的后继者
前任主管已届退休之龄，在退休前几年，部门就开始过着无为而治、休养生息的日子。他希望退休前部门内不要有任何骚动，所以尽可能地拖延必要的革新，私下解决潜在的冲突，让无能的员工继续苟延残喘。
接着，我上任了！我的出现给整个团队带来新气象，让你们遭受到前所未有的文化冲击。然而，正当我下定决心要大刀阔斧地进行那些未完成的事，你们那懒散成性的样子却浇了我一盆冷水。每个人都说：“但是