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《老板其实不难懂》
前言
打开主管心门，和你肝胆相照！
员工总是对主管摇头叹息，因为主管把钱花在毫不可行、异想天开的点子上；提拔虚有其表的草包；拒绝替员工加薪，甚至隐瞒公司的营业数据。主管所做的事，与激励员工时所说的话，并不见得一致，连拍胸脯保证的事也口是心非。即使他下午三点钟就已完成工作，他也会挨到晚上，等到最后才离开。
你偶尔会抱怨你的主管吗？他总是出一堆难题给你吗？你可能认为他固执、难以捉摸，甚至是个祸害？——这和主管是否经常冒犯你有关。
好消息是：你终于能够好好算计你的主管了！更确切地说，他必须乖乖地按照你的旨意行事。不过前提是，你必须知道他的脑袋瓜里正打着什么主意，因为主管总是“说一套，做一套”。
只要你愿意，我可以像前线间谍一样，提供老板的秘密情报给你。之前，我曾是某大集团的主管；但现在，我则是泄漏主管秘密的“线人”。
若能知晓主管内心真正的想法，这场游戏将对你容易些：无论在平日或谈判时，让你更能争取到自己的利益。你还可以看穿主管的借口、预知他的决定，甚至避免惹他生气。
本书第一部分“主管这种人”，告诉你“成为主管”的过程。为什么主管是“没人教”的领导者？为什么主管在员工面前会吓得发抖？为什么主管总是最后一个知道八卦的人？
此外，我还会告诉你如何赢得主管支持的诀窍。这个基本原则就是：你的主管是自私鬼，你得帮帮他！
第二部分“主管是领导者”，警告你慎防主管的懒散管理伎俩，带你窥视主管的激励诡计到底暗藏什么玄机，告诉你为什么主管喜欢将员工批评得一文不值。我也会对这些管理伎俩提出积极的应对建议。
接着，我们将探讨有关工作团队的话题，例如：主管会提拔哪些人？解雇哪些人？为什么主管需要狗腿部属，讨厌爱发牢骚者，欺凌弱势员工，甚至经常指定“二百五”同事当职务代理人？我会给你具体的建议，让你聪明地找到自己最佳的定位。
第三部分“主管是难以捉摸的人”，教导你如何对主管进行测谎，让你巧妙地看穿你的主管。我将一一揭露主管的各种怪癖，诸如：为什么Ａ型主管总是毫无理由就怒斥员工？为什么Ｂ型主管即使员工错误百出也不吭一声？为什么Ｃ型主管锱铢必较、吝啬到不行？
我将用犀利的文笔分析各类型主管，让你了解他们千奇百怪的特征，并提出制服各类型主管的具体方案。
本书第四部分“主管是谈判对象”探讨实际的交战守则。首先论及谈判时该如何对付主管，再来提醒你别落入主管的“修辞学”圈套中：谈判时，主管会采用什么手段对付你。你最好怎样反击回去。
接着，我们针对三个最重要的谈判议题——薪资、升迁与面试——提出有效策略。诸如：为什么多数主管在跟员工面谈时，对员工的表现评价都不高？如何在面谈时替自己加分，抬高你的身价？薪资谈判时，如果面临主管顽强抵抗，如何在不激怒主管的情况下，达成加薪的愿望？
此外，我也会告诉你主管面试时，会设下哪些圈套引诱你上钩，你又该如何借着迂回手段而非赤裸裸地直接争取心目中理想的工作。
我将带领你窥探一个有着各种怪癖和缺陷的主管的内心世界。你的主管是个强劲的比赛对手，我保证：倘若知道怎么跟主管过招，并使他信服，那么你就能毫无困难地让主管打开心门，跟你肝胆相照！
成为主管：出乎意料的事
先让我做个自我介绍吧！我，就是你的主管。只要我愿意，我可以让你升职、给你加薪；我可以夸奖你，让你宛如置身云端；可以给你有趣的工作；我可以允许你继续进修，相信你的能力，并把你当作“人”来看待。
不过，只要我想，也可以让你过着如地狱般的职场生活：毫无理由地斥责你、丢一堆苦差事给你、对你的工作吹毛求疵、忽视你的意见，更让你的休假成为遥不可及的梦想。尽可能地欺凌你，让你宛若置身水火之中，甚至是炒你鱿鱼！
坏消息是：你得依赖我！
好消息是：我更不能没有你！
（老板的秘密之一，本书后面将有更详细的介绍）
再者，我们的关系并非单行道，我是你的敌人还是贵人，完全取决于你的态度。愈了解我，就愈能掌控我。
你的主管：没教过的领导者
我是如何坐上主管这位子的？不清楚。但可以确定的是：我是在半信半疑中被拱上去的，先前没人测试过我适不适合。管理者的首要任务在于领导。怎样证明我的领导力呢？在登上这位子前我没领导过任何人，充其量也只领导过我的车子！
现在，有个有趣的差别：要驾驶交通工具必须先经过笔试和路考，合格后才能拿到驾照。交通工具越大，所需的训练越多。然而，领导员工并带领整家企业超越今日的竞争对手，我究竟需要哪些能力呢？“权力”！除此之外，什么也没用！
所有主管和我相同，都是“没人教的”领导者。起码，刚起步时的确如此。你还会讶异：为什么公司到处都是危机、分崩离析？为什么直属主管是员工辞职的首要原因？为什么主管总喜欢欺压、排挤下属（mobbing）？为什么主管一直盲目地招募人员、提拔某员工、将某员工降职或解聘？
或许，就如畅销书作家葛勒曼（DanielGoleman）所言，“许多管理者都被自己的情绪蒙蔽了”！我行驶于一条思想狭隘的单行道上，毫不留情地辗过部下的谏言，无视前方闪烁着的红灯。甚至还会决定突然停止正在进行的计划，加快或是延宕计划的进度，或者全盘否定原先的计划，来个一百八十度的大转变。我的部门左摇右晃，让员工们众所周知，烂司机通常不会认为自己开车技术差，而是怪罪乘客过于紧张。调查结果明确显示：主管这种人都对自己评价过高。但是，员工往往比我们还清楚我们的能耐有多大。
当然，你可以有更好的出路：爽快地把辞呈丢在我桌上吧！但是，仔细想想：下一个主管会更好吗？不用说，他们铁定不会是圣人！
你是否对“主管”这定义有新的诠释？我不只付你薪水，还会丢难题给你。你要咬紧牙关撑着还是轻松度日完全由你决定。若是能了解我的弱点和极限，对你来说是再好不过了。你将不再受我摆布，甚至可以左右我，你的态度还会影响我的行为，这种现象将在本书后面有更详细的介绍。
其实主管什么也不懂
我所做的决策使员工们惊慌失措，但通常没有任何人对我提出疑问，只见他们交头接耳地讨论着：“主管究竟在想什么啊？！”当我尝试解决一个问题的时候，我的脑袋里又会无来由地冒出三个新的问题。或许，我发布了一项足以让整家公司瘫痪的命令；或者是我无理取闹大声训斥整个工作团队，任意践踏他们的工作动机。
“主管究竟在想什么啊？！”员工之所以会问这个问题，是以为我在执行决策前总会深思熟虑。然而，实际上我根本没有在想什么后果，因为我无法预测事情发展的结果。我只是像个顽皮的小孩，为了刺激好玩，而故意去拉火车的红色紧急停车把手。紧接着，我们部门就像是紧急煞车的德国高铁特快车（ICE）一样，发出尖锐刺耳的刹车声，而我把这些都归咎于其他原因。
其实，真正的原因在于我偏离了实际情况。毕竟，一天中的大部分时间我得待在好比真空状态的会议室里活动，就像与世隔绝一般，我被隔绝在执行决策的日常情况之外。
你可以请教企管顾问，了解我们这些主管是如何评断自己所做的决策。即使公司因为我们的管理失误而经营不善，以致成了一堆废墟，我们也会声明这都与我们的决策无关。我们只会责骂懒散和无能的员工，并自认为是经济环境、媒体和激烈竞争下的受害者。除了我们之外，其他人早已料到我们会制造出这些灾难。
难道是因为我们这些主管不知道自己该做什么吗？事实上，我们通常因为专业领域上的亮眼成绩而自诩为专家，就好像最顶尖的专家必定是最优秀的领导者一样！这就类似把德国国家足球代表队资深球员马特乌斯（Lothar Matthⅲ黸s）聘任为拜仁慕尼黑足球队（Bayern München）的经理是一样的道理！
假设我一开始任职于终日操弄着数字和报表的企业经济部门，后来获得上级的赏识被任命为会计部主管。虽然薪水比以前更加优厚，但是突然要我停止之前那些终日与数字为伍的交易工作，我办不到。于是，我处处干涉员工，激怒了他们。每天被大小日常琐事缠身，所以我没有时间管理。
00但如果我真的放手不管业务细节，那么我可能会逐渐脱离现实，这是很危险的。所以，就算会议再无聊，我也会坐在后面听着报告发呆，至少还会像阅读福音书一般地浏览公文，发言时也会跟员工们说得天花乱坠，甚至在高层面前卑躬屈膝地报告着，并且热衷于悦耳动听却不切实际的公司政策，最重要的是必须领导你和其他同仁——然而，这个我从不曾学过！
当我对自己这个新主管的身分感到不幸与无法胜任时，你还会感到讶异吗？因为我不再被允许去做我能力所及之事。因为我无法胜任我必须执行的任务：领导部属，沟通协调，以及代表公司！
这些日子以来，我甚至荒废了我最驾轻就熟、引以为豪的技能：会计做账技巧。现在我欠缺的是决策时的洞察力。这就是为何员工会针对我的决策抱怨“主管究竟在想什么啊？！”的原因。
万一我表现出色呢？那么，将有一场大灾难：高层会出于奖赏而再度提拔我，可能是重要部门的主管、公司经理人、监事，甚至万不得已时任命我为董事长——无论如何，最后都会升迁到我能力无法胜任的位置（此即彼得原理）。
上述例子可套用于所有领域：比方说，让伟大的信息科学家担任企业经理人反而会毁了信息中心，因为他们较善于处理计算机而非与人群相处。或者，任命极具写作创意的广告文宣人员为通讯处主管，这样只会让他趋近无能为力的混乱中。
当我们这些主管一直被上级提拔，直到升任的那个位置是我们无法胜任的时候，你也毋需害怕，因为你通常能从一些巧妙的管道，获知主管差劲的航行技术而让公司这艘大船免于翻覆的意外。
你要悲观地看待事实吗？或者，你可以乐观看待并一笑置之，遵行迪尔伯特原则（DilbertPrinzip）：最无能的员工会按照既定的管道，升迁到对公司最无害的位置——主管！
得到主管位置的各种手段
读完上篇文章，你心想：如果能力是升迁的入场券，那么我这主管肯定是个无照驾驶！好吧，我承认。我的确不是用什么光彩的手段得到这个位子。
常见手段如下：
·靠关系
·封口型的提拔
·逢迎拍马
·继承家业
靠关系的幸运儿
成为主管之后，大家都窃窃私语讨论着：“为什么是‘他’啊？�