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量可以是积极的，即刺激更大的努力，亦可是消极的。努力获取积极的能量、避免消极的可能，这对领导来说是至关重要的。如果通过正确信息的激励，员工有了“积极的”紧迫感，就会为了一个共同的目标齐心协力地工作，并不断地寻求解决所列举的问题。在此过程中，他们将超越他们的职责和正常的工作量。他们会投入更多的时间，更负责任地工作，并付出比在单纯从上层下令变革情况下更多的情感。在这种情况下，人们更愿意冒险。伟大的船长知道如何唤起人们内心战胜艰难困苦取得胜利的欲望。他们在启航前通常把船员们召集在一起，向大家说明自己“深深的忧虑”。他们表明自己的感情：出海可能会危险重重，因此离港将是十分冒险的。船员们听到这里，通常会表示反对，并恳求船长启航。结果，他们就会觉得自己有责任保证航行的安全。
变革管理是个解冻、方向调整、重新固定的过程。变革领导者常常鼓励人们对现状的不满。这将产生变革所需要的流动性。他们接着拿美好的将来与惨淡的现在作鲜明的对比。这样就产生了一种紧张感，一种组织成员必须通过努力达到理想程度来消化掉的紧张感。人们必须相信，如果不进行重大变革，组织将失去一个重要的机会。然后要向人们展示具体的变革方案怎样导致成功。
你必须避免虽能树立短期紧迫感却不利于长期事业的行动。最重要的是，永远不要撒谎或编造事实，比如制造虚假帐面亏损而传播非变革不可的信息。谎话是不道德的。即便你不关心道德问题而只是追求策略，也会适得其反。员工们发现你编造了数字后那会怎么样？你会失去所有的信任，员工也会变得不诚实。
此外，要确信你的目的不是自私的。如果大家意识到领导个人将获得所有的回报和荣誉，那么谁都不会努力变革的。必须让大家清楚“大家将得到的是什么”，那样大家才会全身心地工作。
很多企业领导者往往不爱去树立紧迫感。他们只是将决定下达，期望着下属们盲目服从，从来没有想到过要发布必要的信息以说明某项工作的必要性。从而，他们忽略了驱动任何重大变革行为的根本力量。
2．变革计划的交流
领导和下属对变革计划的充分交流可保障整个组织理解变革的蓝图，其结果是组织整体充满活力，目标明确，力量集中。交流方案要细述目标观众、关键信息、交流对象和适宜的载体，以便在每个目标群都取得最大影响。除了组织内部的成员外，还必须顾及利益相关的外部人员。我们中的很多领导者经常是“内视”而忽略外部环境。为避免这种危险，你可以进行内外部观众检查。自问：“在我的环境中对变革方案至关重要的关键性舆论领导人和决策人是谁？”除内部选民外，还可能包括新闻界、顾客、股东、债权人、供货商、政府以及当地社区。为了更详细地了解他们，可以做三件事：仔细观察他们的行为；站在他们的角度去思考；直接向他们提出正确的问题。
作为交流计划的一部分，你必须确定对变革方案的成功至关重要的目标群。那些“变革冠军们”的影响力往往不取决于他们的职位和职能。“变革冠军们”常常是起初承担非正式角色，事后才正式批准。你必须首先确定舆论领导人和“最早接受（变革）者”是谁。这些人具有很高的能量，能够推动变革的进程。你还必须注意潜在的阻力。这些是必须克服的早期障碍。要争取笼络那些既能够有力地控制某个组织且独立性非常强的那些人。要发布的信息必须因目标群的不同而编制，以摸到他们各自的喜好。交流对象包括在位的权势人物，也包括具有很大的非正式影响力的“内部网络人”。不同的观众和信息要求用不同的媒体，包括：书面信、录像带、研讨会、项目简报、传单和公告。
领导者在交流过程中扮演着重要的角色。作为一个模范角色，领导者必须为他的下属立下高标准。领导者必须“身体力行”，要求人们履行他自己也履行的职责。例如，面临着自己生产的化学品的危险，实业家杜邦要求他的员工要有强烈的安全意识。于是，他把自己的住宅造在工厂厂房附近。希腊英雄奥德修斯为确保自己不会受塞壬的诱惑，将自己绑在船的桅杆上这对他的船员来说是种强有力的象征。领导者必须确保人们清楚地知道：没有退路可走。如果有“后退的选择”，人们会变得洋洋得意。领导者也必须表现出对胜利强烈的欲望一种战胜困难取得成功的铁一般坚强的意志。他们必须投入到“空前的困难”中去，他们必须在整个组织内进行充分协商聆听、建议、寻求支持。
3．变革信息必须“响亮”
除了信誉，信息的透明度也是尤其重要的，因为这已是整个组织的注意焦点。变革信息必须“响亮”。因此，高层经理们应当采取一些样板性的行动。比如，为在整个组织改善顾客服务，首席执行官可以亲自接待牢骚满腹的顾客。一家美国大航空公司的总裁曾在机场接待过一位恼羞成怒的顾客；为表现要加大对市场的关注力度，只需任命你的生产经理为营销经理；为引导员工关注业绩的增长，可在你的总部或分部入口处树立一块显示日收入的数字牌。为使组织恢复活力，绕过老门卫，你可以安排年轻人担任拥有显著权力的职位。
各种仪式和其他重要活动也能使变革信息更加透明并为下属所知。管理班子也可以大张旗鼓地引进变革代理，如更换首席执行官或管理顾问。例如，平安保险公司聘请麦肯锡公司时，安排了大型签约仪式。首席执行官邀请了主要主管、部门经理、员工以及其他利益相关人参加，并确保媒体全面报道该活动。还有一个例子。美国冰激凌制造商Ben&Jerry在其创始人退出后，希望成为更加专业化的公司，为表现这种变革的重要性，他们大做广告，在全国竞赛中寻找新的首席执行官人选，并邀请顾客申请高职。申请人必须书写一份1000字的短文，说明他们能成为公司伟大的首席执行官的原因，申请人还必须说明自己最喜爱的冰激凌口味。在收到来自世界各地22500份申请后，公司聘用了一位管理顾问作为首席执行官。此人经验丰富，为公司制定了明确的发展战略，并雇佣了更多的专家。
在一个等级制度明显的环境里，高层领导者露面并亲自发布信息是极其有效的。我们的很多领导者尤其不习惯与下属亲自交流，也不喜欢采取令人瞩目的行动。相反，他们通常喜欢在后面，根本不去多言多语。他们最多也就是委派“专家”去执行转达信息的任务，交流通常是单向的，下层不许参与决策，因为领导者不希望任何人进入或了解权力密室。因而，他们不应当奇怪为什么最后变革会偏离目标。
如果你表现出强大的领导力，就能够取得变革的成功，否则人们是不会冒险随你走上一条不可知的道路的。如果领导者有能力点燃这把火，那么，稳步增长的集体的力量将能移山填海。
□轻松管理的技巧
领导者凡是终日忙得不可开交的时候，甚至感到顾此失彼、忙于应付的时候，最好审视一下自己的管理手段和方法是否对头？是否需要进行一些必要的调整？
要想轻松地管理企业，下面这几项可能是应该遵循的：
1．要分级管理而不要越级插手问事
企业发展到一定规模后，要进行必要的分级管理。主要领导者不要一竿子插到底。那是“出力不讨好”的事。对下属的管理人员要在明确责任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关企业大局的事，就让所属的部门自己去处理和解决。这样，企业领导者不仅能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转，而且能够充分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和责任感，还可以有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策
2．多想、多看、少说、少干
这是高明的企业领导者必须掌握的原则。千万不要大事小事都事必躬亲。许多时候，你只有站在一旁观看，才能真正做到“旁观者清”，而避免“当局者迷”，才能更公正、更有效的判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是企业应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使你比你的下属干得还要好，也不要事事亲自去干。一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不仅不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，反而说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。比如一台戏，如果是企业领导者在台上又唱又跳，而企业员工则坐在台下观看，还可以指手划脚地挑毛病，这样的情景就有点“本末倒置”了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当教练员少当运动员，多当导演甚至观众而少当亲自登台演出的演员。
3．大事聪明，小事糊涂
作为一个企业领导者，首先要分清什么是企业的大事，什么是企业内无关紧要的小事。凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎重对待，决不可等闲视之。而大事往往不是每天都发生的。对于那些鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决，不要陷于繁琐的事务之中而不能自拔。但是，也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和影响，不要因小失大。但是，一般情况下，不必亲自去处理。
4．要豁达大度，不要小肚鸡肠
“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道的大智大勇。企业领导者也要培养自己一种处变不惊的素质，以对付复杂多变的商业环境。即使企业陷入困境，也要有毛泽东那种“大不了再上井岗山”的气魄。对下属，既要严格要求，又要适当容忍。不要听风就是雨，也不要时时盘查，事事追究。必要的时候，也要睁只眼、闭只眼，看见权当没看见。只要不影响企业的重大利益，对一些事情不必去兴师动众地深查深究。“水至清则无鱼，人至察则无友。”尤其是中层管理人员，还要适当照顾他们的“面子”和威信，以便他们今后更好地工作。人都有犯错误的时候，甚至会有“一念之差”。有些问题可能会越深究越麻烦，随着时间的推移不少问题会自行消失和解决。如果企业领导者没有容入之量，很难形成一个“团结战斗”的集体，也很难调动一切可以调动的积极因素。要知道：如果养活一班没有缺点的“圣人”，是什么事情也干不成的。
5．管理企业不要头痛医头，脚痛医脚
企业的管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，颁布之后不要朝令夕改。即使出现一些这样那样的问题也不必手忙脚乱。中国有很多事情都是无为而治。改革初期，农村基层组织瘫痪的几年间正是中国农村经济发展最好的几年。企业管理也是如此，你越想管细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。很多时候是“有心栽花花不成，无心插柳柳成荫。”
6．不要事事追求“尽善尽美”
很多企业领导者，都想把自己管理的