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3．绩效的衡量
选择一种恰当的办法来衡量绩效，并据以决定报酬的水平，是一个和个人奖励计划相关的问题。据前文所述，工作效率不仅包括成本、产量或销售收入，也包括许多其他因素。忽视这些对效率来说非常重要的因素会导致不良的后果。因为报酬是对高效率的激励，对某些方面的过分强调容易使员工偏重那些因素而忽视其他能够影响长期或短期工作效率的因素。比如，按销售量获取分红的推销员会推销无用的产品，从而损害长期客户关系；他们还会不顾利润的水平盲目的推销产品以提高促销量。这些推销员还会做出超过生产能力的订货和承诺。那么，为什么不使推销员对利润负责？这样不就能更全面地评价他们的表现了吗？很显然，问题在于推销员根本无法控制利润水平。
这些困难不断地引出一些更加主观却能更全面地衡量绩效的方法。为什么不综合地观察推销员或管理人员在工作的各方面的表现呢？绝大多数的与业绩相关联的薪金增长都基于主观的判断，这和个人奖励计划并不一致。建立在对工作彻底分析基础之上的主观评价系统可能相当全面，但是，它们对管理的信任度、良好的上下级关系、人际关系能力都提出了很高的要求。不幸的是，在许多情况下这些条件是达不到的。即使在绩效付酬制度比较公平可信的条件下，信任与良好的关系仍旧是客观地衡量绩效的必要条件。总之，如何衡量绩效应成为管理的重点，否则绩效付酬制度将不会有任何作用。
奖励计划经常遇到的最后一个评价问题是，它们常常只能够较适合某一类商业或经济情况（例如增长的状态），而不适合其他情况。当商业环境变化时，管理人员付出了更多的努力却得不到更多的报酬。如果他们一直期待奖励却又一再失望，于是不满情绪便产生了。公司经营也会对他们的奖励机制做些调整，但问题是，可能因此产生一个更根本性的错误，奖励计划评价的是行为绩效，而不是最初的努力程度。只要工资支付还在发生，个人努力和绩效之间是否缺乏联系就不会凸现，也不会被人质疑。
4．工资数额
为了使绩效付酬制度能真正起到激励作用，必须在工资的增长或奖励计划及良好的绩效之间建立明确的联系。显然，“明确”是一种主观的、因人而异的感觉。业绩工资的增长幅度通常在工资的5％到15％之间。反对者认为这些数额是如此之小，以至于不可能产生激励作用，尤其当绩效付酬制度有可能损害自我评价系统时，他们希望业绩工资的增加能和自我评价保持一致。
大额工资的重要性体现在它们能够使基于业绩的个人奖励计划更具吸引力，因为它们通常要超过基本工资一定的百分比。和业绩工资不同的是，奖金不成为下一年的基本工资的一部分。这样，奖金可能会导致个人工资水平的下降；工资的增长则不同，它会成为年薪的一部分。另外，根据绩效支付大额奖金的吸引力也会因衡量绩效的问题而大打折扣。
工资数额和工资增长是否在企业内部公开有很大的关系。假如工资数额公开，它将影响地位和声誉。认同和荣誉的激励是金钱奖励的补充。假如工资增长是秘密的，那么只有货币金额才能起到激励作用。在这种情况下，货币金额必须非常大。绝大多数企业并不公开业绩奖金和报酬，因为员工不想公开这些信息。因此，小幅度的业绩工资增长并不能起到激励的作用。但是，可以尝试着公开工资增长的平均水平，以使个人能够对照这个口径明白自己的增长幅度意味着什么。当然，这样做可能会引起员工怀疑评价的公正性，从而对评价系统造成更大的压力。出于维护一个开放式系统的公正性，领导者会十分小心地避免对员工的表现作出歧视性的比较。但是不管是由领导者还是由公开的信息比较作出决定，更多的有关工资增长的信息对一个高效率的业绩和奖励系统来说都是极端重要的。
另一个致使业绩工资增长难以起到激励作用的原因是，有些增长是由一些与表现无关的因素所决定的，如通货膨胀率、市场上工资水平的变化。假如某一年内劳动力市场上的工资水平增长了7％的话，一个10％的工资增长幅度实际上只包含了3％的业绩成分，只是个很小的数额。而且，个人通常也无法判断哪部分的增长是与业绩相关的，同时企业也不愿意公开这些信息，因为数额实在是太小了。曾经有人建议企业将业绩工资增长从工资调整中剥离出来，每个员工都进行年度的工资调整，但只对少数的几个优秀员工进行业绩工资的增长。然而，这种做法一方面是成本过高，另一方面则弱化了对表现差的员工的压力，因为他们不再面临来自通货膨胀的威胁。
许多公司也设计出一些工资增长选择权的办法来解决考核系统中存在的支付问题。个人可以选择一两次的分期支付来获得他们的工资增长，而不是一次性地在全年工资中付清。它的优点是能使工资的增长变得更加明显，从而具有更高的激励作用，同时也能给予员工选择的权力。
公司级的绩效付酬计划也存在着支付的问题。除非每个支付金额都非常大，否则支付本身没有什么激励价值。
5．绩效付酬制度的困境
虽然绩效付酬制度存在这么多的问题，它仍然非常流行。为了维持外部公平和留住高素质的员工，一些企业不得不支付一些奖金和奖励，而不顾这些奖金和奖励可能引发的不合理行为。仍然有人坚持认为，即使存在这些危险，仍然应该按照业绩表现来支付工资。以业绩之外的其他因素为基础来支付工资可能导致鼓励后进、打击先进的后果，这种情况同样会使企业流失很多它一心想挽留的人才。
□提高指挥艺术的七个要求
任何领域、范畴或行业，只要是存在着组织形态，就一定会有指挥系统的产生和存在。由于客观环境的千变万化，人类主观意识的强弱沉浮，所有社会活动尤其是领导活动在经历了无数次“分解组合反应”的演练之后，使指挥这门艺术最终所体现出的一个核心问题，就是“巧妙灵活”。现在的领导则应该把指挥艺术的核心问题体现到“淋漓尽致，生动活泼”的程度，只有这样才能够圆满地实现既定的决策目标。
然而，领导所表现的指挥艺术要真正达到既“妙”又“活”，并不是一件很容易的事。要做到指挥灵活，一般来说必须符合以下七个要求。
1．要确实可靠
“不打无准备之仗”，这是毛泽东同志指出的领导者灵活指挥的基本原则。灵活的前提必须是情况确实可靠，即应有足够的把握，一旦离开了这个前提，那么“灵活”便成了“盲动主义”和“机会主义”了。
2．要抓住时机
客观形势是瞬息万变的，许多机会和现象总是稍纵即逝，一旦错过将很难捕捉。这就是人们常说的“机不可失，失不再来”。因此，领导必须做到看准时机，当机立断，这是掌握指挥主动权和灵活处置的关键。竞争或角逐中所说的“最佳时机”以及“恰到好处”等就是对时机而言的。
3．要信息准确
这里要求领导所获取的各种信息、做出的判断以及进行的预测等绝不能含糊其辞，模棱两可。不论遇到什么问题或在任何情况下，都必须要做到“心中有数”，这个“数”又必须是“实数”而不能是“虚数”。古人云：“知己知彼，百战不殆”，即是对指挥艺术的精彩概括。
4．要有坚定性
任何事物的发展变化都是以相对稳定为基础的，指挥当然也是如此，因为稳定性中蕴含着坚定性，而缺乏相对的稳定性就会缺乏必要的沉着和冷静，决心和信心必然就会丧失，指挥艺术也就不复存在。当然，我们所说的坚定绝不是固执和任性，随着客观环境的变化适当修正决策方案或对错误进行及时改正也是坚定性的一种表现。
5．要善于变通
这里要求领导的思维意识和应对能力必须要随着客观环境的变化而不断的改变。领导既要有以不变应万变的能力，又要有以变应变的本事。领导指挥中如果没有高度的变通性，其指挥作用将很难奏效，领导活动必然会呈现呆板和僵化的局面。鲁莽的领导不知道变通，或不愿意变通，只是一味盲干或蛮干，结果总是处处碰壁。让我们仔细体味一下“将在外，君令有所不授”这句话，那么领导在实际指挥过程中，要学会善于变通的道理则是再清楚不过了。
6．要有权威性
为了实现统一行动，统一意志，统一目标，领导就必须要有足够的权威。否则，上令下不达，令行却不止，处处“各自为政”，也就无法实现有效的指挥，就更谈不上“巧妙”、“灵活”了。权威是一种影响力，是权力和威信的综合。权力具有强制性的特征，是以法律、法规、纪律和命令等形式来实现的。而威信则是领导一种自身影响因素，表现为能力和人格。在实际工作中，权力大而威信低则领导管理权贬值；威信先行，权力随后，则管理权就会增加。适度的权力运用和高度的威信，会使指挥一呼百应，得心应手。所以，领导要实现灵活指挥就必须要重视权威性。
7．要有民主性
民主就是走群众路线，领导在管理过程中广泛听取群众意见，集思广益，不但沟通了领导与下属的思想感情，而且建立起了领导威信，从而提高了指挥效果，领导指挥艺术的灵活性也因此而得到了充分有效的展示。
□让变革变得更简单
1．调动你的士兵进入战斗状态
聪明的领导者并非简单地命令要变革，而是通过操纵信息舆论来实施控制。这是权力的最先进也是最微妙的表现形式。拿科索沃战争作例子。西方媒体首先将南斯拉夫领导人描绘成一个残酷无情的暴君。然后他们抛出驻守科索沃的塞族士兵进行杀戮的故事。接着宣称科索沃可怜的妇女、儿童和老人需要帮助。通过这种信息，军方说服西方的“公众舆论”支持对民用目标的轰炸，并说服父母将自己的儿子送去参加战斗。战争期间，军方继续操纵信息，比如掩盖数以万计无辜平民丧生的事实。结果是，他们将塞族人赶出科索沃，占领该地区，建立保护关系。这个道理同样适用于商务界，因为人们的行为只能依赖于他们所得到的信息。
在所有变革的努力中，基层的“拉力”必须是来自上层的“推力”的补充。只有在下面的员工自己意识到必须有个变革时，才有可能获得最大效果。紧迫感会产生很多能量。这种能量可以是积极的，即刺激更大的努力，亦可是消极的。努力获取积极的能量、避免消极的可能，这对领导来说是至