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（5）将奖励与工作绩效紧密相联，这里的要点是紧密，领导者要使员工们深切体会到两者关系的密切。对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微不足道的，也要“始终不渝”的进行。因为这样做，会使员工们认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。
以上五个基本的步骤，便是领导者所要建立的有效激励系统的坚固框架了。
□制定有效的考核标准
研究人员曾在一家工厂做过这样的对比实验：开始时，把员工的工作表现分为“合格”与“不合格”两种情况，凡是每天生产100件以上产品的，就属于“合格”，否则就是“不合格”。“合格”的员工，可以领取当天的生产奖；而那些“不合格”的员工，就无法得到这笔奖金。
在一个月的实验期内，他们发现当员工生产到100件产品时，他们就开始放慢工作进度，下班时，最多也就能生产110件产品。
第二个月，研究人员把考核标准进行了调整：100件产品以下的仍然是“不合格”，100件以上的部分又作了更细的划分，生产100～120件产品属于“合格”，120～140件产品属于“良好”，140件产品以上的是“优秀”。“合格”的员工仍然可以拿到当天的生产奖，而“良好”的员工则可以另外多拿10％的额外奖，“优秀”的员工的额外奖则是20％。
经过这一调整，情形立即发生了变化。员工的工作积极性大为提高，很多人生产的产品都达到了130件，有些人甚至达到了150件。
这个实验说明，考核标准的制定是大有学问的。要想制定出有效的考核标准，就必须掌握以下几点：
1．标准必须具体
标准是考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能让人感到模棱两可。
对于那些可以直接用数字来表示成果的工作，比较容易理解。例如，对销售员的考核标准，就可以这样规定：每月销售额达到10万元，属于“优秀”；5～10万元，属于“合格”；5万元以下，属于“不合格”。
但是，对于不直接生产产品的工作，考核标准应当怎样做到具体呢？一些领导者就感到迷惑了。
我们来看这样一个例子。某家公司对其人力资源部招聘主管的考核标准是这么规定的：
（1）得到人力需求的信息后，能够迅速招收到合格的人员。
（2）员工的招募成本比较低。
（3）求职信能立即予以答复。
……
这样的标准就是不具体的：“能够迅速招收到合格的人员”到底什么是迅速，一个月，两个月，还是一个星期，两个星期……这和没有标准又有什么区别呢？
“招募成本比较低”怎么才算低呢？比登广告的费用少算低，还是比给职业介绍所的费用少算低……这不能让人有一个清楚的答案。
立即答复求职信，也存在这样的问题。那么招聘主管的考核标准应怎么规定才是具体的呢？
应该这样来规定：
（1）得到人力需求的信息后，3周内招收到合格的人员。
（2）员工的招募成本，应比通过职业介绍所寻找的费用低。
（3）求职信应在两个工作日内予以答复。
……
2．标准应该“适度”
所谓“适度”，简单地说，就是制定的标准既不能过高，也不能过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”。
标准制定得过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，员工无论怎样努力都不能达到，他们就会产生“破罐破摔”的想法反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。
只有那些经过一定的努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。
美国某家著名的个人电脑经销公司的总经理就经常制定一些富有挑战性的标准，来激发员工的工作热情。他曾经和一位女业务员打赌：如果她连续几个月都创下销售收入60万美元的业绩，就将赢得一部宝马新车。于是这位女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下每个月销售收入100万美元的好成绩。
3．标准应当可以改变
考核的标准制定出来以后，并不是一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。
某电器销售公司给员工规定的标准是每月销售100台电视机，才能拿到当月的奖金。在春节过后的一个月，由于居民的购买力下降，员工无论怎样努力都完不成指标，可是经理根本不理会这些，依然扣发了他们的奖金。这一下，员工可就不满意了，“电视销售不动又不是我们的错，本来就是销售淡季嘛……”但是，经理依然我行我素，无奈之下，很多员工都辞职去了别处，公司的业务发展因此受到了巨大的冲击。
外界环境发生了重大的变化，考核标准应该随之改变，这才是明智之举。像上述这家公司，完全可以在淡季时降低销售标准，例如规定每月销售60台就可以领取奖金；在旺季时再提高标准，比如每月销售150台才算达到要求。
4．标准应当有时间限制
这一条主要是针对业绩考核来说的。
例如，“每天生产10件产品”、“每月销售20万元”……这里的“每天”、“每月”都是时间限制。可以想像，如果没有时间上的限制，那么标准还有什么意义呢？例如，“生产100件产品就可以领取到奖金”，你一天就生产了100件产品，而我却用了10天，难道说我们都一样达到了标准？当然不是。
5．制定标准的具体步骤
考核标准的制定，应遵循以下的步骤：
（1）排列部门的工作。
（2）确定工作所需要的知识、技能。
（3）确定个人的工作。
（4）确定工作职能等级。
（5）确定职务及职能等级标准。
（6）形成职务职能手册。
（7）确定每位员工的职务、职能标准。
在这里，职务就是相关工作的总称。例如招聘员工就是一个职务，它包含一系列相关的具体工作制定招聘计划、资格审查、笔试、面试、进行体检等等。
而职能则是指承担职务的能力。这种能力包含两方面的内容，一是基础能力，二是业务能力。
□制定有效的晋升制度
资历和（或）能力是领导做出晋升决策的基本依据，但一项有效的晋升决策必须跟绩效评估结合起来。更重要的是，要形成被员工认可的晋升系统，才能达到晋升的目的。
职位晋升是领导较为有效的激励方法，不仅可以增加团队成员忠诚度及减少员工流失，还可以提高团队的效率。相对于企业而言，由于自身的一些特殊性，更要求领导及时有效地做出晋升决策。
晋升决策的做出需要寻找有能力完成工作并达到领导期望的员工，但是寻找有这种能力的员工是非常困难的。无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一个不称职的员工会让下属大失所望，并且对组织有直接的影响。同样，不公平的晋升则会引起员工的抵触、猜疑和担心，使得企业的正常运作被打断，从而影响到最终目标的实现。
概括起来，职位晋升有四种方法：
1．职位阶梯
职位阶梯是指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。领导以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。
2．职位调整
职位调整的目的在于晋升那些职位发展空间非常有局限的一小部分员工。经理们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。
3．职位竞聘
职位竞聘是指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。经理们必须做出正确的判断，排除不合格的员工。他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。
4．职业通道
职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。
在实行职业通道计划的过程中，许多公司都会用到一些简单的表格。这些表格通常列出了每一个员工目前的职位、经验、教育水平和下一级职位以及该职位所要求的教育、经验等条件。通过这些表格，企业领导可以很清楚地看到员工是否满足晋升条件，以及如果员工不满足条件，那他还需要什么额外的培训与工作经验。每当出现一个空职位时，领导就可以直接从表格中看出谁是合格的晋升者。
职业通道一般会明确特定的职位，代表不同的可选择的发展道路，以及员工要达到晋升条件所需的培训。同时事业阶梯的目的在于确定员工的潜在能力。许多大型企业都设立了评估中心来测试与分析员工的潜能并将其存入公司的信息库当中。
资历和能力是领导做出晋升决策的基本依据。资历可以从员工服务年限、所在部门以及工作岗位来衡量；能力可以从技能、知识、态度、行为、绩效表现、产出、才干等方面进行衡量，总之能力衡量是一个复杂过程。不同类型的企业以及同一企业中不同的等级所需的能力结构是不一样的。例如，生产操作层的能力应该从准确性、出勤率、生产率、操作技能等方面衡量，而管理层则应当从智力、动机、沟通能力、组织能力等其他方面进行衡量。
这些要素的衡量随着公司等级、行业、公司大小、经济环境、公司与工会关系以及公司所处的特定环境的不同，其衡量办法也不尽相同。
在做出晋升决策之前，领导有必要进行绩效评估。在设计一套绩效评估系统之前，领导必须做出决定，是基于现在的工作还是基于未来的工作进行评估。很多现有的技术都倾向于评估员工现在的绩效。评估是由现在的领导对员工工作任务的绩效做出的，这些工作任务由员工当前的职位级别所决定。
问题在于，目前的领导们似乎没法有效地了解职位空缺，以决定需要的素质。除此之外，员工总是希望被晋升，直到他们达到能力的极限。这表明过去的评估并不是一个晋升的好标准。所以，在做出晋升决策之前，领导有必要首先评估新工作本身，明晰该工作目前的和未来存在的问题，并设立短期目标。他们应该做出如下的评估：
1．职位需求评估
有时，在管理工