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（2）企业必须从适应市场转向创造市场。
企业的经营战略必须适应市场环境，若要等环境变化了再去适应就会处于被动地位，因此，企业应主动创造市场，引导消费。企业在进行战略创造时，应密切注意相关产业的发展动向，积极寻找可以利用的机会，把新生事物的创立、新技术的开发、新市场的开拓等战略课题列入企业战略之中，为企业的未来环境创造良好的条件。
3．制度创新
企业制度创新就是通过调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者的关系，使各个方面的权利和利益得到充分的体现。
企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度三个层次。产权制度是决定企业其他制度的根本制度，是有关经营权的归属及使用权的条件、范围、限制等方面的原则规定，它构成公司的“法人治理结构”，包括目标机制、激励机制和约束机制。
没有一个创新的制度，企业的其他创新活动就不会有效和持久。这要求企业调整组织结构和完善内部的各项规章制度，以及使用权内部各种要素的合理配置，使之发挥最大限度的效能：
（1）企业力争站在发展的前沿。
随着世界经济一体化和网络化的形成，企业比任何时候都需要开放，只有和外界保持良好的关系，才能经久不衰，站在发展的前沿，反之，若是体制僵化，创新不足，便会造成毁灭性的损失。
（2）企业要搞好基础建设。
企业制度从广义上讲就是管理的制度化，为了使管理不断创新，必须从制度上为其开道。
在激烈的市场竞争中，谁胜谁负关键在于创新，创新已成为企业的生存之本。企业必须将创新体现于企业制度当中，更好地发挥生产者，甚至消费者创新的积极性。
（3）企业要充分发挥人才的能量。
知识经济时代，知识的作用比任何时代更为突出。企业必须致力于资源的开发，来创造新的财富，这要求企业充分发挥智力人才的积极性、主动性、创造性，在改革中创新，在创新中再改革，不断调整权责结构、运行规则、制度规则。
4．组织结构创新
随着技术革命特别是信息的网络化，企业的组织结构也在向扁平化发展，原来承担上下级沟通联络的中间管理层将大大减少，企业组织结构变为以分权为特征的扁平化的横向网型组织结构。
企业规模小，员工人数不多，必须进行组织结构创新，保证最好、最快的信息迅速地在企业内部传递，使员工成为自主学习、自主管理能力的人，并可以在自己的职责范围内独立工作，承担责任。
随着信息技术的发展，企业的制度管理方法日趋新颖、多样，计算机、互联网在企业制度管理中开始应用。
与国企相比，企业面临着很大的挑战，我国目前的企业使用计算机来进行制度管理的还不到1％。大多数企业内部的业务，如采购、销售、库存、财务管理、产品加工及统计报表分析等等，几乎都用手工完成，耗费了大量的人力、物力，与当今信息化社会的发展极不相称。
企业要在激烈的竞争中求得生存和发展，必须建立快速、先进、智能化的信息传输和处理系统。
第十二章建设有效的企业制度
□建立健全的组织机构
组织形式是公司赖以存在的骨架，是命令得以传布的渠道，组织形式不健全，领导者就无法使其指挥发生功效。
一个人受其能力所限，所能指挥的人员必定有一定的限度，以活动的组织而言，直接管理4～6人为宜。
有效地发挥领导力的方法也与此相同：
首先，得让组织内的个人能够愉快地发挥其所有能力，然后集结众人能力，毫无耗损地集中于组织活动的目标上。为此就有必要对各人的自由意志加以一定程度的限制。
日本著名管理专家山本成二就提出，领导的要素有三：①人为；②目标的贯彻；③各自的自发行动。
所谓“人为”，意思是指附加于人的行动，“为了有效地发挥组织的力量，必须适当地限制员工的自由意志”。
领导者必须明白，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对员工产生的心理上的刺激。
因此，领导者应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。甚至要使人类生理上的动物本能的部分也能均衡地运作，以使员工不致于由于意志自由受到限制而产生不愉快感。
这一点，可以说是领导者领导成功与否的关键所在。
以平常人而论，如果桌上摆三部电话，尚可以应付得过来，如果超过了六部电话，连哪一个在响大概都分不清楚。
同样，如果要使数人同时运作，就得适当地加以分组。以一个2000人的公司为例，可以分成5个部门，一个部门又可以分为4个司，一个司又可分5个股，每股之下再分4个组，这样最小的组织单元就仅有5个人。适当地把权责委任给各部门经理、主任、股长、组长，那么指挥两千人，就如同指挥4～5个人一般轻松。
军队的组织常采用三三制，这样的组织最容易指挥，办公室、工厂自不必像军队那么严谨，可以稍微放松些。比如说，一个工长如果管理20名车床工的话，他可以把他们分为3个组，自己只需指挥3个组长即可。
指挥的人数与号令、命令、训令之间有很大的关系。体操的号令，只要通过麦克风，一个人就可以指挥几万人，因为集体操的动作都一样。
如果每个人的动作各不相同，也就是说对每个人都得下不同的号令时，那么能够指挥的人数顶多就是3人，而且3人就足以让领导者手忙脚乱了。
而训令的方式只在于表示意图，实行的方法以放任为主，所以是一种能指挥人数最多的方式。
至于编组中的个人，必须只接受一人的命令进行动作。如果有两位上司的话，他们同时下了不同的命令，就会使受令者难以适从。
因此，当适当的组织形式健全之后，各级领导就必须尽量避免越级指挥，也不允许下级随意越权上报。
举例来说，厂长最好不要越过各车间主任而直接命令工长，而且还要避免同级的两个部门同时对一个下级单位发布命令，因为一旦这些命令是相互冲突的，那么组织的工作就会发生混乱。
□制订有效的激励系统
在领导者的日常管理中，中层管理人员往往倍受重视，但是普通员工的命运却不容乐观。虽然这些人员占大多数，而且像中层领导者们一样肩负着同样的重任：他们制造出产品，使设备保持运转，处理日常文件，与客户直接打交道。总而言之，如果没有他们的辛勤工作，企业就不可能兴旺发展。
然而，在这些员工与领导者之间却存在着很深的隔阂。员工认为自己的工作吃力不讨好、单调乏味、毫无前途，自己又何必卖力干呢。而在上级眼里，这些员工的技能低、流失率高、职业道德差，所以根本不值得花精力培养他们。
研究结果表明，普通员工中普遍存在的消极行为共有七个类型：
1．未能达到最高的工作要求；2．对别人和自己缺乏尊重；3．不能界定自己的职责；4．合作精神差；5．沟通水平低；6．行为情绪化；7．对工作的承诺较低。
许多领导者和培训师最经常提到的一句话是“他们缺乏职业道德”。但是实际上并非如此，大多数普通员工非常渴望在工作中有所建树，并且希望其工作表现能有助于个人发展。虽然大家都表示希望通过工作来改善生活和发展事业，但受访人群却认为，就现有的工作而言，即便做得再好也是徒劳无益。
是什么原因使这些普通员工放弃自己的目标、工作表现较差甚至不达标呢？调查结果显示，原因大致有几种：1．同事偷懒不出力；2．上司压制；3．不敢胜过同事；4．员工流失率高；5．同事间缺乏相互尊重；6．缺乏上司的赏识；7．缺乏自我控制。
领导者怎样才能将员工内心的想法转换为工作动力呢？强化工作动机就可以诱发员工的工作热情与努力，改善工作绩效。这里要强调的是领导者所做的一切努力只是一个诱发的过程，能真正激励员工的还是他们自己。
要冲破员工们内心深处这道反锁的门，你就必须要好好的谋划一番，为激励他们建立一个有效的系统。
1．有效性的标志
一个有效激励系统至少要符合下列原则：
（1）简明。激励系统的规则必须简明扼要，且容易被解释、理解和把握。
（2）具体。仅仅说“多一点”或者说“别出事故”是根本不够的，员工们需要准确地知道到底希望他们做什么。
（3）可以实现。每一个员工都应该有一个合理的机会去赢得某些他们希望得到的东西。
（4）可估量。可估量的目标是制定激励计划的基础，如果具体的成就不能与所花费用联系起来，计划资金就会白白浪费。
2．步骤与要旨
一个高效激励系统的建立，会为管理人员省下大量的时间。你再也用不着为员工低效率的工作而担心，也用不着费神向他们解释何谓“主人翁”。因为每个人心中都有一面明镜，成绩是铁的事实，耕耘必有收获。一个有效的激励系统的建立过程大致分为如下步骤：
（1）制定高的工作绩效标准。平庸的人所定的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出“自我满足”的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的员工明白目前的工作不是最优秀的，没有什么了不起。
（2）建立起准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制定一定要符合实际，依据工作目标，对员工进行审核。同时这种标准一定是针对团队而非特定某个人订立的。当工作策略有变更时，注意要重新检查、核对绩效评价标准，而且，只要有必要，就必须一一再作检查、核对。
（3）训练对工作绩效的评价技巧以及与各级领导者上情下达的沟通艺术。绩效评价的效果是如何直接与员工的薪金、报酬挂钩的，这是个非常敏感的问题，所以你必须要注意这里的艺术与技巧。请记住，领导者的行为举止的最终目标在于激励，而非激怒，所以绩效评价也应该是往积极的方向努力的。对于工作绩效为优秀的员工，除了对他进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白组织对他的重视与珍惜，从而使他产生一种神圣的使命感。对于较差的工作绩效，必须给予批评，但必须是善意的、建设性的，是就工作而言，而非人身攻击。
（4）制定一个范围较宽的提高工作绩效的指标，这会使激励系统更具有可行性。这些指标将会使所有的人立刻意识到存在的不足与改进的方向，学会自我绩效的管理。
（5）将奖励与工作绩效紧密相联，这里的要点是紧密，领导者要使员工们深切体会到两者关系的密切。对员工绩效的评价�