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分析和决定个人愿景与共同愿景的融合程度。第三,在共同愿景决定后,应对员工的支持程度进行测试。不同的人可能有不同的态度,或冷漠面对或勉强遵从。这种心态必然会对共同愿景的实现产生影响,所以,应了解每位员工对共同愿景的态度,对这个愿景能否认同,应该如何修正,如果将这个愿景继续坚持下去,你个人有何打算等等。借此了解员工对共同愿景的支持程度并适时进行修改和调整,最终确立一个能够得到整体认同的、可发挥员工凝聚力和创造力的共同愿景。
2.共同愿景应划分为阶段性景象,增强员工实现共同愿景的信心
共同愿景是一个组织确立的在一定时期内所希望达到的景象,是组织成员为之努力的总目标。在确立共同愿景的同时,应对其进行细化和分解,将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象,由分镜头组成共同愿景。就团队而言,可根据各员工的工作性质,确定某个阶段所应达到的目标。譬如,刑事侦察机关对自侦部门制定年度工作目标,确定案件侦结率、判决率等,至某一时期所应达到的团队的共同愿景,形成全体员工共同为之奋斗的总目标。这样既便于及时掌握各部门工作的进程、情况,又便于对共同愿景进行及时的修正和调整,更重要的是通过阶段景象的实现,可增强员工对共同愿景的信心,鼓舞士气,强化队伍的凝聚力和战斗力。
3.共同愿景应充分体现个人价值,增强员工的成就感
每个人都希望自己在人生舞台上事业有所建树,才华得以施展,情感得到尊重,这是所有个人愿景都应包含的。因此,对于这样的个人愿景必须鼓励和支持,平等对待成员中的每个人,彼此尊重,相互包容,形成一种快乐和谐的工作氛围。在这样的团队工作和生活可使人精神振奋,自身潜能得到充分的发挥,使每个成员更加自信,充分体现每个成员的存在价值。团队在制定共同愿景中,必须将员工的个人价值融入其中,根据个人所长及岗位特点,量体裁衣,将其最擅长的方面在最适宜的岗位上得到发挥,这既可促进团队工作的开展,又可使员工的才能得到充分发挥,让他们在工作中认识到,这件事必须由我办,我一定能够办好,使每个员工都突显出个人价值并获得工作成就感,从而在以后的工作中不断实现自我超越。
4.在建立共同愿景的过程中,领导者应身体力行
一个团队或一个部门,犹如一艘航行于大海中的轮船,作为这艘船的领导者,应成为何种角色,是船长还是舵手,是摆在每一位领导者面前的问题。可以说船本身就像一个组织,如果本身结构设计不合理,再高明的领导者也难以驾驭。共同愿景是组织中的人们所共同持有的意象或景象,但对于领导者来说,这个共同愿景也应该是他的个人愿景,而且领导者的个人愿景在共同愿景中占有很大的地位,因此,为了共同愿景的实现,领导者必须身先士卒、身体力行,发挥“头雁”的作用。
共同愿景可创造出众人一体的感觉,遍布到组织全面的活动中,可使各种不同的活动融合起来。同样,团队的共同愿景是全体员工的所想所愿,能够充分体现个人价值,实现自我超越,通过领导者的带头践行,必然会产生强大的凝聚力,激发员工奋发向上的精神斗志。
□将远景与现实目标结合起来
目标管理是领导工作最主要的内容,目标激励是实施目标管理的重要手段。设置适当的目标,能激发人的干劲,调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象,也可以是内在的精神对象。
一般来说,目标的价值越大,社会意义就越大,目标也就越能激动人心,激励作用也就越强。因此,领导者要善于设置正确、恰当的总目标和若干阶段性目标,以激发人的积极性。设置总目标,可使下级的工作感到有方向,但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程,如果仅仅有总目标,只会使人感到目标遥远和渺茫,可望而不可及,从而影响积极性的充分发挥,因此,还要设置若干恰当的阶段性目标,采取“大目标,小步子”的办法,把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标,通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现,这才有利于激发人们的积极性。领导者要善于把近景目标和长远目标结合起来,持续地调动下属的积极性,并把这种积极性维持在较高的水平上。
在目标制定、分解时,目标的难度以中等为宜,目标的难度太大,容易失去信心;目标难度过小,又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳,够得着”的目标,人们的积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需求的价值最大。
领导者在制定目标的时候,除了注意上述问题之外,还应注意:
目标必须是明确的。要干什么,达到什么程度,都要清清楚楚。
目标必须是具体的。用什么办法去达到,什么时候达到,要明明白白。
目标必须是实在的。
因此,领导者不但要为下级树立远大的理想,而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来,一步一个脚印地前进。
规划远景的同时,有必要让人看到达到远景的过程。团体中的领导者,必须能确实掌握大家的期待,并且把期待变成一个具体的目标。大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下,能够清楚地把大家的期待具体地表现出来,就是对团体最具有影响力的人。
在企业的组织之中,只是把同伴所追求的事予以具体化并不够,还必须充分了解组织的立场,确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识,清楚地表明组织必须达成的目标,这才是领导要做的。
当年为打败严重威胁法国安全的欧洲反动联盟,在进攻意大利之前,拿破仑还不忘鼓舞全军的士气。他说:“我将带领大家到世界上最肥美的平原去,那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
拿破仑很正确地抓住士兵们的期待,并将之具体地展现在他们的面前,以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人,这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化,为了实现这个具体化的期待而努力,这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由,就在于它是能够实现的目标。例如,盖房子的时候,如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上,再依照蓝图完成建筑。
同样的道理,组织行动时也必须要有行动的蓝图,也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得详细而生动鲜明,员工就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为员工规划出具体的理想或目标,员工就会因迷惑而自乱阵脚,丧失斗志。
善于带领团体的人,能够将大家所期待的未来远景,着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后,就不再是件微不足道的小事,而变成了一个远大的理想和目标。
达成目标的过程或手段,规划得愈仔细愈好。愈是高远的目标,达到它的过程或手段就愈概略,只有从最近的目标一步一步地向上攀登,才有可能到达顶峰。
□树立共同的价值观
树立共同的价值观有两个步骤:
1.协调一致
领导者需要确定组织的价值观,就像需要确定自己的价值观一样。组织中每个成员都会有自己的价值观。如果他们没有,则需要帮助他们确定。
要确定组织的价值观,需要所有成员的参与。结果产生的这套价值观将指导组织梦想与目标的选择和确定。实际上,这些价值观就是指领导者及其下属如何选择行动,如何分析和评判行动和业绩。
最佳的情况是,所有组织成员的价值观同领导者的个人目标相符,而这些又与组织的价值观一致。这种情况是很少见的。但只要这几套价值观互相兼容,组织就能就其价值观和目标达成一致。如果组织中任何一个重要成员的价值观与领导者的价值观发生冲突,领导者都必须解决这种冲突。
如果组织的价值观已经明确,而且组织的行为与公开声称的价值观一致,那么就很容易比较领导者的价值观与组织的价值观;如果组织的行为与其公开声称的价值观不一致,或者尚未明确其价值观,则可以用简洁的方法确定组织的价值观。如果个人的价值观与组织价值观发生冲突,那肯定是个人的问题了。这种不协调会给领导者的工作增加难度。如果领导者不能解决这一冲突,工作就难以顺利开展。
2.确定共同的价值观
任何组织都必须有一颗北极星,有一条大家所信奉的价值观或宗旨,有一些能够激励组织成员、使他们尽心竭力的东西。
这个共同的价值观能够体现该组织的传统,体现过去的成就。它能使这个组织稳定,是这个组织的基础和存在的依托。这个价值观可以帮助组织成员集中精力、缓解压力,并为他们的工作提供目标。它还能使大家看清他们的组织将朝着什么方向发展,怎样发展。它是前进的指南。
成功的领导者总是自觉地做以下五件事情:
(1)清楚地向整个组织或团体讲述整套价值观;
(2)不断反省价值观,保证它们与组织预定的目标一致;
(3)以自己的行为体现价值观;
(4)鼓励他人将价值观运用到自己的决策和行动当中去;
(5)敢于面对并解决下属对价值观的无知和抵制。
所有这一切都是从领导者的个人目标开始的。领导者明白他所信奉的是什么,想成为什么样的人。他的道德准则和信仰会成为该组织共同宗旨的基础框架。当领导者成为一个集体的组成部分时,令人惊异的事就会发生。
当你进入位于美国伊利诺依州唐纳斯格罗弗的紫星服务公司总部时,你见到的第一件东西就是刻在大理石上的价值观:
(1)我们所做的一切都体现上帝的精神;
(2)促进别人的发展;
(3)追求完美;
(4)有赢利的增长。
提供服务是紫星服务集团公司的全部意义所在:特米尼斯公司专管消灭害虫服务业务,快乐女佣公司向家庭提供女佣,特鲁格林公司从事草坪养护服务,还有别的向世界各地的单位和家庭提供清洁或维修业务的部门。所有这些部门的工作都是由紫星服务集团公司的员工承担的,公司的业务即为大众服务。
既然是这样,紫星服务公司的董事长威廉·汉克斯大谈特谈什么是服务也就不足为奇了。
汉克斯曾这样说:“我相信如果你不谦虚待人,你就不可能为别人服务;并且,我觉得,只有成功的人才能保持谦虚。下属做出成绩时我们就要表扬他们,这一点非常重要,只有这样,他们才能反过来为别人服务。”
但是,怎样才能创建一种服务文化,并且在这种文化中,每个人都遵循同样的道德准则呢?领导者可以制订规章制度,但是,假如他自己不遵守,这些规章就会形同虚设。