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参与的领导方式被人际关系主义者和组织人道主义者所信奉的参与的领导方式遵循着“权力平均化”的论点。这是一种缩小上下级之间权力和地位差异的运动。其目标是减少组织权力等级制度的作用，使工人对决策有更多的发言权，鼓励创造性，并使人们介入和参与组织目标，以克服其漠不关心。①以推进这种权力平均化为特点的研究，前面已经作了某些讨论。俄亥俄州立大学的研究把领导者行为的两个方面描述为“主动结构”和“体谅”。在伦西斯·利克特（Rensis Likert ）领导下的密西根大学的研究区别出两个方面叫做“以职工为中心”和“以生产为中心”。
利克特发现，成绩表现记录最好的监工把他们的注意力集中在他们下属的人的方面，并努力于建立有高度成绩的有效的工作团体。“②①H·J·利维特：《应用组织变革：权力平均化方法的概略和评价》，匹兹堡，组织的社会科学讨论会，1962年6月，由乔治·斯特劳斯引用，见利维特：《组织的社会科学》，第41页。
②R·利克特：《管理的新模式》，纽约，麦格劳…希尔图书公司，1961年，第7页。
伦西斯·利克特（1903—）一直是参与管理的最积极支持者之一。他从接受的训练上讲是一个心理学家，曾制定出一种被广泛采用的用于测定进行组织研究的态度和价值的“利克特尺度”。他曾长期担任密西根大学研究中心主任（1950—1970年）。他用了一生的绝大部分时间来研究组织中的领导方式。利克特认为，在所有的管理工作中，对人这个组成部分的领导是中心，是最重要的工作，因为所有其他一切都取决于它做得怎么样。为了用图解来表示他的思想，他制定了一种表格。在这种表格中，对于各种问题的解答记在四个栏目的一栏中。这四个栏目的排列是：系统1 ，“专权的命令式”；系统2 ，“温和的命令式”；系统3 ，“协商式”；系统4 ，“参与的团体”。①①R·利克特：《人群组织：其管理和价值》，纽约，麦格劳…希尔图书公司，1967年，第4页，各处。
利克特的系统4 管理包含三项基本概念：（1 ）管理人员对支持关系原则的利用；（2 ）团体决策和团体监督方法的利用；以及（3 ）为组织树立高标准的目标。支持关系原则的意思是，领导者必须保证每一个成员把自己的经验看成是支持性的，并建立和维持一种个人价值和重要性的感觉。第二项概念包括团体决策以及一种重叠的团体结构形式，在这种结构形式中，通过一些在一个以上的团体中作为成员的人（叫做“联系栓”）把每一个工作团体同组织中的其他部分联系起来。第三个概念是高标准的目标。系统4 组织中的上级应该有获得高成绩的愿望，每一个工作团体也应该这样。职工都参与制订高标准的目标，而这也是他们满足自己的需要所要求的。
利克特及其他一些人所支持的参与管理使职工在目标制定和决策上有更多的发言权，并在其工作中获得较多的自主权。管理人员主张以职工中心的，则采用更松弛的监督方式，并试图发掘下级的创造性和参与的积极性。通过实行参与和使职工介入与他们有关的事务，管理当局获得的是更高的生产率，而职工则可能显示出更高的士气和内聚力，井在工作中得到更大的满足。
正在出现的适应性领导方式当利克特和其他一些人正在为参与管理寻求最初的支持时，实验研究常常显示出关于这一管理方式是最好的结论并不一定对。即使利克特也发现，高士气和高内聚力不一定总能导致高效率，而以生产为中心的监工也并不一定使其部门的生产率低下。利克特指出：“以我在1937年所作的研究为依据，我曾认为士气和生产率有一种正相关的关系，士气愈高，则生产率愈高。从那以后的重要研究发现表明，认为存在这样的关系是过于简单了。”①这常常不是强调这一方面或那一方面的问题，即是以职工为中心还是以生产为中心的问题，而是一个人在什么情况下能比别人工作得更好？“主动结构”和“体谅”能以某种方式结合起来或取得平衡吗？俄亥俄州立大学和密西根大学的研究中所出现的这个问题为领导方式的研究开辟了前景，并成为布莱克（Blake）
和穆顿（Mouton）制定“管理方格法”的基础。②①R·利克特。被引用于W·G·本尼斯：《领导方式的修正主义理论》，见《哈佛工商业评论》（1961年1…2月）第31页。本尼斯认为，“修正主义者”企图把古典管理理论同现代行为科学调和起来。
②R·R·布莱克和J·S·穆顿．《管理方格法》，得克萨斯，胡斯顿，古尔夫出版公司，1964年。
“方格法”企图避免极端的“或者这种，或者那种”的领导方式，如或者是科学管理，或者是人际关系；或者是以生产为中心，或者是以人为中心；或者是X 理论，或是Y 理论；而表示出各种领导方式多样结合的可能性。这个各种备择方案的方格反映两个方面：纵轴表示“对人的关心”，横轴表示“对生产的关心”。
每一根轴分成9 小格，其中第1 格表示关心程度最小，而第9 格表示关心程度最大。它可显示出多种结合的可能性，但布莱克和穆顿强调指出四角和中心的位置。
这五个位置各表明一种明确而不同的假设，即管理人员在管理有人参加的生产情境时如何指导他们自己。
在“9，1管理”中，重点放在工作和作业要求上，经理处于权威的地位，负责计划、指挥，并控制下属的行动，以便实现企业的生产目标。“1，9管理”强调的是满足人的需要。“1，1管理”对人或生产都很少关心。“5 ，5 管理”承认经理在计划、指挥和控制上的责任，但经理通过领导、激励和信息交流而不是通过命令来做好工作。
图20…1 “管理方格图”
“9，9管理”的设想是，在组织目的、生产目标同人的需要之间并没有必然的、固有的冲突。在“9，9管理”这种理想的管理方式中，使人们及其思想参与工作条件和战略的决定，就可能把人与生产有效地结合起来。一般的主题是创造出这样一种工作条件，使得人们能理解问题，同结果有利害关系，其思想能为取得的结果作出真正的贡献。“9，9管理”的设想是，当人们了邂到组织的目的并意识到其结果同自己有真正的利害关系时，就无需权威—服从意义上的指挥和控制了。控制和指挥成为自我控制和自我指挥。总之，布莱克和穆顿以有关人和生产的管理设想为依据，提出了一种有各种可能的领导方式的“方格”。这方格虽然并没有提出一种新的领导理论，却为领导方式的进一步发展提供了一种诊断的措施。
权变模式另一种得到广泛承认的方法是弗雷德·菲德勒（Fred Fiedler）的“权变领导模式”。①菲德勒从许多有关好的或“理想的”领导方式的描述出发，指出许多领导行为方式可能是有效的，也可能是无效的，这取决于情境的一些重要因素。
菲德勒在其模式上花了十五年的时间进行调查试验，还有其他许多研究者为这一模式的理解和应用作出了贡献。②为了衡量领导方式，菲德勒要求一个人（主体）
作一个自我描述，同时也对他最不喜欢的同事和最喜欢的同事作一描述。他由此得出一种叫做“相反方面的设想类似点”分数，这个分数表明各种不同描述之间的差异或“距离”。这分数衡量一个人对其他人的态度，它最好叫做感情上或心理上的距离。具有类似点分数“高”的人倾向于关心其人际关系，感到有必要取得其同事的支持，在有关他自己和别人的描述中“距离”较小。具有类似点分数“低”的人对其他人较为独立，较少关心感情方面，倾向于拒绝一个不能完成其指定工作的人。实质上，用俄亥俄州立大学试验的术语来讲，类似点分数高就是以“体谅”为中心的，而类似点分数低就是以“工作”为中心的。
①F·E·菲德勒：《领导方式的一种理论》，纽约，麦格劳…希尔图书公司，1967年；以及F·E·菲德勒和M·M·切默斯：《领导方式和有效管理》，格伦维尤，斯科特、福尔曼公司，1974年。
②例如，见J·C·亨特：《领导方式研究中的突破》，见《人事管理》，第30卷，第5期（1967年9…10月），第38…44页。以及W·希尔：《菲德勒的领导方式效率理论的证实和扩展》，见《管理学会杂志》，第12卷第1期（1969年3月），第33…47页。
菲德勒在各种研究中进一步确定，在领导的情境中有三种主要因素：（l ）
“领导者—成员的关系”，或一个团体对其领导者信任或喜爱或愿意追随的程度；（2 ）“工作结构”，或工作规定得明确与否的程度；以及（3 ）“地位权力”，指不同于领导者个人权力的正式权威。菲德勒接着制定了各种模式，用以表示这些因素如何相互影响，并得出结论说，“使团体成绩最佳化的领导方式的恰当性权变地取决于团体工作情境的有利性。”①一个领导者影响其团体的最有利情境是，领导者很为其团体成员所喜爱（良好的领导者—成员关系），有着一个有力的地位（地位权力大），以及指挥一个有明确规定的工作（工作结构严密）。最不利的情境是，领导者不受喜爱，地位权力小，面对着结构松散的工作。随着模式从非常有利的情境移向非常不利的情境，菲德勒得出以下的结论：（l ）以工作为中心的（类似点分数低）领导者在对领导者非常有利或非常不利的团体情境中能取得最好的成绩；（2 ）以人际关系为中心的（类似点分数高）领导者在中等有利程度的情境中能取得最好的成绩（图20…2 ）。
菲德勒的模式在现代的这一主题中首先提出，在进行领导工作时，并不存在着“一种最好的办法”。还有些人制定出了反映个人、愿望和情境之间复杂的相互影响的其他权变方法。②权变领导方法不同于那些要求实行参与领导、系统4管理、9 ，9管理或其他“一种最好的办法”。相反，它要求适应于情境而作灵活的领导。
①弗德勒：《领导效率的一种理论》，第147页。
②例如，见R·J·豪斯．《领导效率的一种目标…途径理论》，见《经营管理科学季刊》，第16卷（1971年），第321…338页。以及J·C·巴洛：《领导方式的因素：回顾和概念结构》，见《管理学会评论》，第2卷第2期（197 7年4月），第231…251页。
组织和人第二次世界大战以后的管理面对着涌现出来的大量物质和人力资源，这些资源形成为愈来愈复杂的模式和关系。管理面对着发展成为国际规范的广大市场以及具有不同的个人需要、教育背景和专业知识程度的人所