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①埃默森：《效率是经营和工资的基础》，第64…66页。卡尔·冯·克劳斯威茨注意到普鲁士军队早在1793年就采用了总参谋的主张。卡尔·冯·克劳斯威茨：论战争》，纽约，兰多姆出版公司，1943年，第489页。原版于1832年发行。
直线组织由于是孤立的和无人协助的，因而存在着严重的缺陷。埃默森努力想把这些参谋的原则应用到工业活动中，以便使直线组织和参谋组织能“处于完全平行的地位”，这样，直线的组织的每一个成员随时都能从参谋的知识那里得到裨益和得到参谋的帮助。②每一个公司都要设一位“参谋长”，其下分设四个主要的次参谋小组：第一个负责处理对有关雇员福利的每一件事的有关“人”、“计划”、“指导”和“建议”的工作；第二个对“结构、机器、工具和其他装备”提出意见；第三个是管理物资的，包括物资的采购、保管、发放和经销；第四个是有关“方法和条件”的，包括标准、记录和会计。各级组织都可以听到参谋的意见，而建议的内容又主要是关于计划的：“参谋人员的工作不是去完成具体工作，而是制定标准和确定目标，这样直线组织便可以更有效地工作”。①因此，埃默森和泰罗之间的意见有着明显的不同：埃默森不是让一个人对某一个具体的车间职能负责和行使该职能的权力，而是让直线组织在参谋人员的计划和建议的基础上去进行监督和行使权力。这一改变即保持了拥有专门知识的长处，又排除了使指挥链系发生断裂的短处。
②埃默森：《效率是经营和工资的基础》，第69页。
①埃默森：《效率是经营和工资的基础》，第112页。
效率的原则埃默森在成本会计方面还作出了一些其他的贡献，如使用霍尔瑞斯穿孔卡制表机来记录帐目以及确定判断工人和车间工作效率的标准等。例如，在成本会计方面，埃默森明确地把历史上的成本会计法（说明性的）和“新的成本会计法”，（在工作开始前就得对成本作出估计）加以区别。②他的著作表明，由于作出了上述的区分，使得他成了标准成本会计法的先驱者。他还创立了一种激励制度，该制度规定：工人取得100 ％的效率（标准时间）可获得20％的奖金；效率若超过100％，工人除了20％的奖金外，还将获得他所节约的那部分时间的报酬。例如，效率达到100 ％时，每一美元的工资可得20分奖金，效率达到120 ％时，每一美元的工资的奖金为40分，效率为140 ％时，每一美元的奖金则为60分。③②出处同上书，第102页。关于成本会计方面的其他情况，请参阅迈克尔·查斯菲尔德所著《会计思想史》，伊诺利斯州，辛斯代尔，德赖登出版公司，1974年，第12章。
③埃默森：《效率是经营和工资的基础》，第193…196页。195页上有一张计算各种奖金的表。例如效率为120％，奖金为40分，它等于20分的奖金加上工作效率提高20％后，另外再获得的20分。
埃默森对效率工作的研究在某种程度上被泰罗制所遮盖，其部分原因是由于那次铁路运费的听证会造成的。埃默森当时是证人之一，他对铁路效率的研究被刘易斯·布兰代尔用来说明：如果铁路公司实行了新的被称为“科学管理”的方法的话，那么公司就不需要增加运费。在那次听证会后，埃默森发表了他的“十二个效率原则”的著作，这本书成了管理思想史上的又一里程碑。该书对每一个原则都用一章的篇幅来加以说明。概括起来说，前五个原则是关于人员关系的，后七个原则是关于方法、体制和系统的。这些原则不是孤立的，而是相辅相成的，同时通过相互配合从而形成建立管理体系的基础。在序言中，埃默森陈述了他的基本前提：创造现代的财富以及今天仍在创造这种财富的不是劳动力，不是资本，也不是土地。创造财富的是思想，现在所需要的是更丰富的思想―更多地去开拓自然资源，以及减少单位产量所需要的劳动力、资本和土地。①思想是起主导作用的力量，而且必须把这个力量集中用于消除浪费和创造一个具有更高效率的工业体系。原则是实现这个目标的手段，而所有的原则是以直线—参谋为形式的组织为基础的，因为埃默森认为，不完善的组织形式是工业中的钩虫病。②第一个原则就是“十分明确的理想”。这个原则明确规定，参加组织的人必须对理想有一致的看法，并且“齐心协力”来实现它。埃默森没有象现代作家那样使用“目标”这个词，但是，“理想”这个词的含义基本上同目标是一样的。他希望减少由于人们互不理解和（或者）对共同目标的看法不一致而产生的组织内部的冲突、意向不清、反复无常以及漫无目的的现象。第二个原则是“常识”，这个原则劝告管理人员从更广泛的角度来看待问题以及他们与别人的关系，并努力随时寻求获得专门知识和听取意见。第三，“有能力的顾问”―同第二个原则有关，因为这涉及到建立一支有能力的参谋大军的问题。“纪律”是第四个原则，这一条为服从和遵守组织规章提供了依据。这一原则是另外十一条原则的基础，并使组织成为一个有组织的系统而不是无政府主义的机构。第五个原则也是有关人的最后一条原则是“待人公平”。“待人公平”这一条取决于管理人员在对待工人的所有活动中建立公正和平等的制度的能力。这不是一种恩赐或利他主义的关系，而是一种互利的关系。
①埃默森：《效率的十二个原则》，纽约，《工程杂志》，1913年，第10页。
②出处同上书，第29页。
关于方法的七个原则主要是指技术问题的，而且都是不解自明的：“可靠、迅速、精确和经常的记录”（情报和会计制度）：“派遣”（工作的计划和程序）
：“标准和进度表”（执行任务的方法和时间）：“标准化的条件”：“标准化的操作”：“标准做法的书面说明书”以及“效率报酬”（激励计划）。每一个原则都是以埃默森做顾问时取得的经验中的许多实例来充分加以说明的，而且也是对他的制度作出的详尽（尽管经常是冗长的）的说明。
哈林顿·埃默森在他的一生中是享有盛名的，他的咨询公司至今仍在营业。
他曾在众院委员会上就泰罗制和其他效率制度作过证，他曾在胡佛委员会（该会出版了《消除工业中的浪费》一书）中任专家，他帮助建立了效率协会（1912年），他利用创造咨询管理工程师协会（1933年），试图通过他的同事，把更多的伦理习惯应用到管理咨询中来。哈林顿·埃默森是传播效率主义的一位先驱者。
在非工业组织中传播效率主义——莫里斯·库克当泰罗、巴思、吉尔布雷思夫妇以及埃默森在工业企业中探索提高效率的时候，莫里斯·卢埃林·库克（Morris Cooke ，1872…1960）正在把效率主义扩大到教育部门和市政组织。库克在利哈伊大学获得机械工程学士学位（1895年）后就到工业部门工作，而且不久他就开始运用“询问法”来解决工业中的浪费现象，在这之后很长一段时间，他才会见或者听说了弗·温·泰罗其人。①当泰罗开始发表文章并且更加出名的时候，库克便成了泰罗著作的热心读者和泰罗主张的捍卫者。他最后终于见到了泰罗，而且显然给泰罗留下了深刻的印象，因为泰罗后来要求库克担任研究美国机械工程师协会行政管理效能的一个委员会的委员。泰罗自己出钱资助这一研究并且付给库克报酬；在历时三年半的研究中，他们的友谊增强了，而库克也成了科学管理运动的一个“核心人物”。由于泰罗对所谓的新型的“效率工程师”持不信任态度，所以他只把四个人看成是他的信徒，他们是：巴思、甘特、霍·金·哈撒韦和库克。库克有一次外出执行一项任务时，看到一家工厂在工人入口处上方挂着一个牌子，上面写着“手入口处”（Hands En trance）；他向厂主问道：“头和心脏从那里进去？”（Where do the heads and hearts enter？）―这个牌子马上就摘掉了。②也许他这样问是无礼的，但是他说出了他的看法―科学管理要求的不仅仅是手（Hands ）。
1909年，卡内基教育促进基金会主席写信给泰罗，请他帮助对教育组织的行政管理进行“经济上的研究”。泰罗把库克派去，而这项富有成果的研究在教育界引起了强烈的反应。③虽然当时只对一些物理系的情况进行了研究，因为人们认为，它们代表了当时的教学和研究水平，但是库克在他的最后报告中谈到的内容没有一点他认为是不适用于其他系的。这个报告很长，很详细，库克想完成一件以前或者说今天很少有人想做的一件工作，即测定在教学和科研中的输入的努力和有效输出的费用。
①肯尼思·E·特朗布利：《一个欢快的自由党人的生活与时代：莫里斯·卢埃林·库克》，纽约，哈珀…罗出版公司，1954年。这是一本关于库克生平的杰出传记。
②出处同上书，第10页。
③莫·卢·库克：《教育和工业的效率》，纽约，卡内基教育促进基金会，第5期会报，1910年。
他的研究成果十分令人不安：近亲繁殖（雇用自己学校的毕业生）的现象很普遍；教育中的管理甚至比人们公认的工业中的低劣状况还要糟些；通过委员会来进行管理是万恶之源；各系享有过多的自决权―这不利于大学的协调工作；教员的工资应以成绩为依据，而不应按资历来定；教授终身制应废除，不称职的教师应予以辞退。库克建议把“学生时”（一个学生上课或做实验一小时）作为衡量教师工作效率的标准。教师应把更多的时间用于教学和研究，管理上的事务应交给专家们去做，而不应由委员会来管。应更广泛地使用助教，以便让薪水高的人才去担任更复杂的工作。增加薪水应以成绩或效率为根据，而教学和科研经费应由中央管理机构更严格地控制。
对这份报告的初步反应是预料之中的：马萨诸塞理工学院院长说，这个报告读起来“好象作者是在一家肥皂厂受过训练似的。”①然而，后来的确出现了一些变化，尽管效率低和滥用职权的现象仍然存在，但是除了委员会这个问题之外，教育管理还是取得了一些进展。
①见前引特朗布利所著一书，第11页。
库克对教育的研究使他成了一位反对传统观念的人，而且没有迹象证明他对他受到的批评感到沮丧。在按照泰罗的道路走下去时，他知道必然会遭到反对。
1911年，新当选的一位主张改革的费城市市长要求泰罗帮助解决市政管理问题。
泰罗这次又派库克去担此重任。自从库克作为改革派的民意观察员而遭到一个政治集团的威胁以来，他一直在渴望进行改革。库克在新组成的市政府中担任公共工程局局长，并且应用科学管理来解决费城的管理问题。在四年的时间中，他为费城市节省了一百多万美元的清扫垃圾费，使公用事业费用减少了125 万美元，解雇了一千多名工作效率低