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②见前引科普利一书，第2卷，第403…404页。冈珀斯在该委员会作证时断然否认工人磨洋工和进行反对活动。意见听证会记录，第27页。冈珀斯的传记作者菲利普·塔夫脱曾表示，冈珀斯本人并不顽固地反对科学管理。据塔夫脱的意见，冈珀斯是受了国际机械师协会的“社会主义”主席威康·H·约翰斯顿的影响，因为该协会是劳联的一个人数最多和最强大的分会。菲利普·塔夫脱：《冈珀斯时代的美国劳联》，纽约，哈珀…罗出版公司，1957年，第299…300页。
泰罗和人的因素在回答有关科学管理冷酷无情和不考虑个性的指责，以及反驳认为在他的管理方程式中没有人的因素的言论时，泰罗对制度和人做了论述：任何一种制度都不能不需要真正的人。制度和诚实可靠的人都是需要的，而在实施最好的制度后，其成就将与管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的权威的高低相一致。③③《工厂管理》，第148页。
关于人际关系：任何一种管理制度，不管多么好都不应死板地加以运用。在雇主和工人之间应该经常保持良好的人事关系；在同工人打交道时甚至对工人的偏见也应予以考虑。
如果雇主在检查工作时戴手套，从来不让他的手或衣服弄脏，而在同工人谈话时又摆出一副救世主的样子，或者根本就不同工人谈话，那么这样的雇主就无法了解工人的真实思想或感情。
总之，工人的上司应同工人谈话，这是可取的。应该鼓励每一个工人同他的上司讨论在车间或者在车间外碰到的任何麻烦。
工人们宁愿受到老板的责备―特别是如果这种“责骂”还有点人性和感情的话―也不愿在沉默中日复一日地被仅仅当作机器的一部分那样来过活。
每一个工人都应有机会自由发表意见，并且把他的意见向雇主们讲清楚，这是一个安全阀。如果监工是讲道理的人，并以尊重的态度听取和处理工人发表的意见的话，那么工人就没有任何理由成立工会或举行罢工。
工人们所需要的或者器重的与其说是大量的施舍（不管是多么慷慨），到不如说是人的友爱和同情，友爱和同情是可以使劳资之间建立起友好感情的纽带。
这个制度对工人的道德影响是很明显的。受到公平对待的感情一般来说会使工人们更为果断、直率和诚实。他们工作时将更加愉快，相互之间以及同雇主的关系也会更加亲切。他们不会象在旧制度下那样由于受到不公平的对待感到闷闷不乐，而他们也不会象过去那样把他们的空闲时间用来批评他们的雇主。①①《工厂管理》，第184…185页。
关于反对变革：作为一个阶级，工人们通过世世代代痛苦经验使他们习惯于把所有的变革都看作是违背其最大利益的。他们不问变革的目的，凡是变革，他们都反对。因此，首先要进行的变革应该是消除工人的怀疑，通过实践的接触使他们相信，变革归根到底是无害的，而且最终将会给各有关方面都带来好处。这样的改革首先应从对工人直接影响最小的方面着手进行。同时还须记住，整个行动必须十分缓慢地进行，以使新制度能在尽可能多的地方开始试行，并尽可能努力地坚持下去。①①《工厂管理》，第137页。
泰罗说，全面推广他的制度需两年到五年的时间。科学管理不是一种一夜之间就能医好疾病的万灵药，在试图实行科学管理时，需要勤奋精神和谅解能力。
他在逝世之前三周在克利夫兰广告俱乐部发表讲演时说：科学管理迈出的每一步都是一个演变，而不是一种理论。在任何时候都是实践先于理论……我所知道的所有同科学管理有关的人都准备随时抛弃任何方法和理论，而支持能找到的其他的更好的方法和理论。在科学管理中，任何东西都不是一成不变的。②②见前引科普利一书，第2卷，第348页。
如果“有一个最好的方法”的话，那么垂暮之年的泰罗从经验中得知，这种方法也是经过多次试验之后才会产生的，而且即使在这个时候也不是一成不变的，而是要经过进一步的检验。
由于为妻子的日趋恶化的健康状况担扰，由于受到有组织的工人的反对而感到苦恼，由于对“效率专家”借用了他的方法而忘却了他的基本原理而感到沮丧，泰罗最后的时日临近了。在一次他外出发表演讲的归途中，他在通风的火车卧铺车箱患了肺炎。在刚刚渡过他五十九岁生日后的第二天，泰罗病逝在医院里。他的坟墓位于一座能俯视费城钢铁厂的烟囱的小山上，墓碑上写着“科学管理之父弗雷德里克·温·泰罗”。
小结科学管理之父弗雷德里克·温·泰罗和他的同事是对管理思想进行综合整理的第一代人物。管理曾被描述为一个把组织的物质资源或技术力量同人力资源结合起来以便实现组织的目标的过程。在泰罗之前，没有任何人曾象他那样把管理问题发展为如此程度的一种系统方法，并同时把管理同哲学范畴结合在一起。
在技术方面，泰罗的科学方法努力试图分析当时存在的实际做法，而且为了改进这些做法和其标准化而对它们进行了研究，并且也曾努力地使资源利用合理化。在人力方面，泰罗努力通过减少疲劳、科学的选择、使工人的能力适合工作的需要以及刺激性的奖励计划等来实现最大限度的个人发展和报酬。他并不象有的人常常所说的那样忽视人的因素，但是他强调的是个人而不是集体。泰罗综合出来的体系，是要通过他要求进行的一场试图把劳资双方的利益溶合成一个相互得益的整体的心理革命才能得以实现的。
第七章 传播效率主义
由于受时间和空间所限，很难对一个人及其工作作出全面的评价。弗雷德里克·温·泰罗的情况就是如此，这也适用于同泰罗一道工作并追随他传播科学管理运动的那些人。泰罗成了中心人物，本章将集中研究在科学管理初期的六位名人：卡尔·乔治·巴思（Carl G。Barth）、亨利·劳伦斯·甘特（Henry L。Gantt）、弗兰克·吉尔布雷思和莉莲·吉尔布雷思（Frank and Lillian Gilbreth）、哈林顿·埃默森（Haningfon Emerson ）以及莫里斯·卢埃林·库克（Morris Loke）。他们是传播效率主义的先锋。
最最正统的―卡尔。巴思站在科学管理运动前列的所有追随者中，卡尔·乔治·兰格·巴思（Carl Georg Lange Barth）（1860…1939）是最正统的。当泰罗根据威尔弗雷德·刘易斯的建议聘请巴思来解决他在进行金属切削试验中所遇到的复杂数学问题时，巴思是一位数学老师。巴思出生于挪威，他是一个很严厉的人，带着一副无框眼镜，留着短短的胡须，看上去就象是个地道的日耳曼人。他对规格和消耗的要求比泰罗还要严格，以致泰罗曾劝说巴思要表现得比较“通融”一些。巴思在伯利恒钢铁公司开始同泰罗一起工作，他担任的第一项任务是帮助亨利·兰格·甘特解决自从在米德维尔公司起就使泰罗感到头痛的机器的进料和速度问题。巴思的解决办法是“同时使用一种粗糙的或者说是初级的对数计算尺和一套公式表”，这样，任何机器的进料和速度问题即刻得到解决。操作工人如果熟悉机器的功率和所使用的切削工具，就能决定把要加工的原料送进机器时所需要的适当速度以及车床的适当速度。泰罗对巴思在解决金属切削变数和复杂问题时表现出的“数学天才”
极为赞赏。
当泰罗在最高管理层的要求下离开伯利恒钢铁公司时，卡尔·巴思同他一起离开了，并且在塔博尔制造业公司、链带公司、费尔班克斯计算尺公司、耶鲁—汤公司以及后来在沃特敦兵工厂等地协助泰罗建立最早的科学管理。他还帮助乔治·巴布科克在富兰克林摩托车公司建立科学管理（1908—1912），因而成了使这项新建工业得到合理改革的先驱者。巴思在哈佛大学讲授过科学管理课程（19 11…1916以及1919…l922），而且他“对有人指责他是泰罗先生最正统的门徒感到特别自豪”。①他反对篡改泰罗的方法，后来他坚持认为，只有象他这样直接同泰罗在一起工作过的人才是充分理解任务管理制的“嫡系追随者”。②卡尔·巴思对管理思想的贡献仅限于忠实地执行了泰罗的方法；他的计算尺是独一无二的，并且是有用处的，但是这仅仅是整个科学管理哲学体系中的一个很狭窄的方面。
导致在效率主义方面产生更多更突出的派生主张的，是其他一些人努力工作的结果。
①卡尔·巴思：《讨论》，见《美国机械工程师协会会报》，第44卷（1913），第120页。
②卡尔·巴思：《讨论》，见《泰罗协会会报》（1920年9月），第149页。
最不正统的―亨利·劳伦斯·甘特亨·劳·甘特（Henry Laurence Gantt，1861—1919）出生在马里兰一个富有的农民家庭，美国内战使他的家庭贫困了，因此，甘特在幼年时就懂得，一个人想要在社会上飞黄腾达就需要艰苦地工作、俭朴地生活和自我约束。①他于1 880 年以优异成绩毕业于约翰斯·霍普金斯大学，此后他在母校麦克多纳预备学校教自然科学和力学（1880—1883）。他后来又去史蒂文斯工学院学习，于1884年获得机械工程师学位，并在一家工程公司担任制图员。他在1886—1887年期间又回到麦克多纳预备学校任教，接着在1889年进入米德维尔钢铁公司，在工程部任助理工程师。当二十六岁时，甘特正是在这家公司见到了对他的以后生涯产生了重大影响的人物弗·温·泰罗，并开始同他一道工作。泰罗和甘特之间的合作关系是很奇特的；他们对探索管理中的科学有着共同的兴趣，对各自的工作相互深为钦佩。但是，在处理问题时，甘特比泰罗更为谨慎，这种做法被泰罗认为是态度暖昧。甘特常常易患严重的头痛病和有动辄发怒的毛病。然而，他掌握了泰罗工作的实质，因此尽管他们不时发生争吵，他仍然成为泰罗的一位主要追随者。
甘特的早年生活和工作，同泰罗的工作密切相关。他在米德维尔同泰罗密切合作，接着跟随泰罗去西蒙德的滚轧机公司担任总监工，然后又去伯利恒钢铁公司同泰罗一起工作。但是，在1901年，他成了一名咨询工业工程师，尽管他支持科学管理的观点，他在晚年却成了另一个甘特。他一生中发衷了150 多篇文章（其中包括3 本主要著作），向美国机械工程师协会发表了无数次演讲（他在1914年任该协会副主席），获得了12项以上的发明专利权。先后在史蒂文斯工学院、哥伦比亚大学、哈佛大学和耶鲁大学执教，并且成为了第一批有成就的管理顾问之一。②①甘特的生平材料摘录自L·P·奥尔福德所著《亨利·甘特：工业领导人》，原本是为美国机械工程师协会纪念册撰写的一�