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第3 章 争取时间 ID2002
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权宜应急
有些拖延时间、引开视线和转移注意力的方法是不费力气、风险很小的，而它们只能争
取很少的时间。它们是“小事”，但它们常常能够争取到刚好够用的时间。每天都出现的
搪塞敷衍，比如“这时间我已经安排上事儿了，要不我回头再联络你？”，“服务器弄丢了
我的电子邮件，”或是“看，我还有个会，要迟到了。”都可以给人们需要的时间来整理
思绪、集中火力。在大多数情况下，这些策略还有一个优点，就是与实际情况吻合或者非
常接近，许多人事实上的确很忙，而计算机的不可靠是臭名昭著的。
但我们不能低估有时做出权宜应急所需要的技巧和自控能力。在一个充满怀疑和压力的
世界里，人们不可能只说一句“小狗吃了我的家庭作业”就蒙混过关。让我们看一个例子。
一天早上，华盛顿特区某大型律师事务所的公关部主任渡拉·薇莉，在听到人家要求她不
要和几名同事一起参加这天晚些时候召开的会议时惊呆了。这次会议关系到公司的一个相
当敏感的问题，而几周以来。薇莉一直在与公司的一位合伙人合作，共同寻找解决的途径。
现在就是这位合伙人告诉她说，参加会议的大男子主义者太多，加上她这位“女性非合伙
人”会使事情变得更加复杂。
薇莉感到震惊和愤怒。她想要穿过大厅，冲进公司高级合伙人的办公室，告诉他她将提
出一项关于歧视的指控。但是她没有说出自己的感觉，而是用一种冷静的语气告诉这位合
伙人说：“你知道，曾经有人告诉我说，因为我太缺乏经验，和大家相处的时间不够长，
还没能赢得大家的信任和信心，所以不能参与团队的活动。但从来没人跟我说过我不能参
与是因为没有正确的性别”。这位合伙人瞪大了眼睛，笑了出来。薇莉说她开会要迟到了，
然后离开了他的办公室。
事实上，她并没有其他的会要开。在走向大厅的时候，许多念头在她的脑海里闪现，比
如无论如何硬去参加会议，或者当即辞职。后来她说：
对我来说，惟一清楚的事情是我十分愤怒。而我的怒火在惊愕的感觉消失之后有增无减。
我认为自己最好的做法是走出办公室，因为我需要一些空间和时间。我是如此的愤怒，以
至于需要把自己的身体从某个地方移开，这是我职业生涯中惟一的一次。
第二天，薇莉告诉公司高级合伙人发生了什么事。而他则代表整个公司向她表示道歉。
他告诉她，在公司里，一直以来都有很多大男子主义者，希望她能够帮助和支持他解决这
个问题。她有些忧心忡忡地回答说，自己愿意。在反思这件事的时候，薇莉不能确定自己
的处理方法是不是对的，但她认为这在她的事业上是一个转折点。她争取了一点时间，充
分地加以利用——而且为“她能够在没有过于激动和攻击别人的前提下捍卫自己的立场”
感到自豪。
薇莉的努力，说明做出“权宜应急”并不那么容易实现。为了转移那位合伙人的注意力，
争取时间，她依靠的是一点急智、一些自控和一种大胆。尽管如此，那位合伙人可能还是
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会觉察到她的沮丧和愤慨。但重要的不是薇莉赢得如何漂亮，而是她真正赢了——在巨大
的压力下，在面对一个令她震惊的决定，而且是在没有时间去筹划的情况下。
她最初的反应包括了两个小点：通过关于“正确的性别”的评论，清楚地表明了自己的
反对态度，而她用通常的“我还有个会”的借口争取到了一点时间。这两个小小的努力帮
助她避免了大发雷霆，保护了她的名声和职位，给予了她整理思绪的时间，使她能够在第
一二天会见那位高级合伙人的时候．做好用最有效的手段来反抗公司内部偏见的准备。
无论如何，波拉·薇莉的态度是把要打出去的拳头收了回来，她的策略并不符合英雄主
义领导之道的标准。然而她的判断是，坚持强硬的立场——无论是直接去找那位高级合伙
人，还是执意参加下午的会议——都不会给任何人带来什么好处。从这个角度来看，她的
处境和加略特·威廉姆斯颇为相似。如果他坚持强硬的立场——告诉上司迅速行动是不可
能的或是不道德的——他会发现自己被撤掉，由其他人来打扫残局。威廉姆斯会毁掉自己
的前途，而且也帮不了任何人。他们所处的这种情况是时常发生的。再举另外一个例子，
一位管理人员希望阻止某种可能违反安全工业标准的行为，而他最终做到了。但是为了做
到这一点，他不得不避开正面的冲突。“如果我用一个‘道德家’的眼光来看待这个问题，”
他解释说。“就一定会招来恶意和敌视．使得关于这个问题进一步的讨论更加激烈。”像
威廉姆斯和薇莉一样，幸运的是，他意识到了自己在伦理上有责任拖延时间。
但是，威廉姆斯的问题甚至比波拉·薇莉的更加棘手。比起她来，他需要争取更多的时
间，因为他需要的是几个星期．而不是一个下午，来完成他认为正确的行动。为此，他还
必须找到其他拖延行动、转移视线和驱散压力的途径。
战略拖延
争取大量的时间是有难度的，而且有时要担风险，尤其是当人们面对要求立即拿出成果
的压力的时候。一次明显拖延必须有看上去、而实际上也的确牢靠的理由。无论如何，这
心须是一名理智的管理者在特殊环境下应该采取的措施。最理想的情况是，拖延甚至会使
问题得到更有效的解决。但是，首先必须有效减缓事态发展的速度。
例如，拖延时间的标准办法是采取一种叫做“把所有人卷进来”的策略。要使用这种办
法的话，威廉姆斯需要等几天——或者几个星期，如果有可能的话——然后与总行人力资
源部的人面谈，了解银行对珍妮特这样的员工的政策。威廉姆斯很有可能会了解到．在解
雇珍妮特这样的员工之前，必须经过一个详细的、耗时的过程。他需要向她提出警告，或
许给她一个考察期，然后整理出一份关于她提出的年龄歧视的调查报告。威廉姆斯也可以
咨询公关部门的意见。毕竟，解雇珍妮特或两名信贷部成员之一很可能损害银行在当地社
区内的形象。他们可以帮他把种种反响考虑周全，找到弥补损失的方法。这也是需要时间
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如果运气好的话，威廉姆斯或者其他员工会发现一些不能确定的法律问题。这会给另一
个传统的拖延方式——“咨诲律师”——创造机会。通常对于试图迅速完成一些事情的管
理者来说，这简直就是一场灾难。听取法律上的建议需要时间，律师们总是表现得谨慎小
心，他们常常会警告说如果不能在所有细枝末节上彻底地遵守法律法规，就会导致灾难性
后果。威廉姆斯还可能需要对珍妮特威胁要提出的年龄歧视的问题的条款进行法律咨询。
律师的建议可以减慢人们做出决定的速度，但他们往往不是惟一能够做到这一点的外部
人员。有时，一些外部专业人士的判断力和技术对管理者来说也是重要的。顾问、会计师、
财务顾问，以及公共关系专家常常会帮助管理者更好地理解问题。因此，像威廉姆斯这样
的管理人员咨询他们的意见是绝对元可厚非的。然而得到建议与遵行建议都需要时间——
在制造拖延的同时将其伪装成谨慎和正当的勤奋。
一旦威廉姆斯了解到他必须满足的所有要求和必须遵循的全部程序．他就应该开始照章
办事了——动作缓慢、小心翼翼、程序复杂。这是一种“研究研究”。的游戏。他也可以
顺着把问题继续问下去，只为了确定一切都正确无误。这些问题会要求他另外咨询一些人
力资源管理人员、一名律师，或者其他的专家。如果幸运的话，这些会带来更多的要求．使
事态的发展更加缓慢。
管理者还可以运用“情境想定方案”来使这个办法更加有效。这意味着发挥他们的想像
力，问类似这样的一些问题：我们是不是考虑到了所有的情境？我们可以考虑其他的选择吗？
有没有别的办法可以得到有关的数据？我们是否准备好了一些计划以防后患？既然我们的公
司有强烈的责任参与此事，还有谁应该参与？
所有这些都是优秀的管理者们无时无刻不在提的重要问题。和其他的策略一样，其目的
在于进行战略性拖延避免做出不负责任的决定，最后做出负责任的决定。这意味着仔细地
判断，对其他人的反应始终保持敏感，目的是避免被人看做是一个官僚主义者或一个阴谋
家，而要让人认为你至少是为了小心地解决棘手的问题、保护公司的利益，或者避免给上
司惹麻烦，所以才到处兜圈子。
所有上述的策略都可以通过另一种办法来加强，那就是“利用‘驿马传信’（Pony Express）
的方式来进行沟通”。电子邮件和语音邮件传递奇迹般地加快了沟通的速度，所以它们给
像威廉姆斯这样需要拖延时间的管理者造成了麻烦。如果可以选择的话，威廉姆斯会采用
最慢的联络方式。面对面的会议是理想的，因为在工作繁忙的公司里很难安排这样的时间。
如果有可能的话，威廉姆斯会选择传统的邮件而不是语音邮件传递，或者是选择语音邮件
传递而不是电子邮件。他还要确定他请教的专家和顾问把他们的行为整理成文件，而且是
仔细地整理成文件。情况的机密性和法律条文的种种可能性可以为这些累赘烦琐的行为做
出合理的解释。
在结合使用这类策略的同时，威廉姆斯需要每天向他的上司汇报他做的所有事情的详细
工作记录，尤其要强调的是人事问题的风险性。这会使他的上司看到威廉姆斯尽力了，而
且通过努力和一点运气，威廉姆斯甚至可能让他的上司改变主意。
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综上所述，最基本的问题在于他的上司承担着紧迫的、跟利润指标有关的压力，希望通
过降低成本的捷径来解决复杂而潜在的问题。这是错误的，威廉姆斯清楚这一点。通过争
取时间，他可以给他的上司一个机会重新考虑。给自己一个机会处理真正的问题，保护他
想要帮助的那些人，而且保住自己的职位。事实上．即使最坏的事情发生了，他的上司撤
了他的职。新的分行负责人也还是需要跳过威廉姆斯设置的那些障碍。这可能会在更长一
段时间内保护那些雇员们。总之，为了使�