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望过高，企求过多。有的学者认为，遵循最低目标原则是谈判获得成功的基本前
提，这是有一定道理的。在谈判中，双方在不违背总体利益和条件下，按照各自
的意愿作些适当的让步和妥协，这应当说是明智之举。尤其是初次洽谈，人们最
忌讳的便是过高的要求和苛刻的条件，如果对人过于苛求，那就难以有良好的合
作前景，只有先确定一个最低目标，并进而加深了解，取得对方的信任，才有可
能逐步地接近最高目标。
2。缺乏弹性分清谈判目标的不同内涵，区别掌握，灵活应付。谈判目标一类
是限定目标，如价格方面，谈判者根据本厂的成本消耗、利润水平、供销情况和
市场信息所确定的价格限度，从买方来说高于这个价格便不会购进，从卖方来说
低于这个价格限度便不愿出售；另一类是弹性目标，即规定一个可以机动浮动的
幅度界域，最高争取达到多少，最低不能少于什么基数。这种弹性目标具有机动
变化的余地，可由谈判者灵活掌握。当对方的谈判条件有所变化时，如提供原材
料规格高低、付款时间的提前或拖后等，谈判的弹性目标也会随着变动。
谈判的弹性目标必须经过细致分析与再三斟酌。在谈判桌上，假使我们把谈
判目标放在毫无弹性的情况下，成功的机会就可能变得微小；与此相反，如果谈
判目标富有弹性，谈判者就能随机应变，获胜的可能性就较大。因此，对于谈判
目标要事先商定好弹性目标的上限、中限和下限。以常见的贸易谈判为例，对于
买方来说，理想的目标界限即为弹性目标的下限，强制性目标界限即为弹性目标
的上限。
而对于卖方来说，理想的最优期望目标即为弹性目标的上限，最低限度的谈
判目标即为弹性目标的下限，可接受的谈判目标即为弹性目标的中限。
□谈判目标保密不严，事先泄密谈判目标的“底数”与“死线”要严格保密。
除了参加谈判的己方有关人员之外，绝对不能透露给其他人士。国外在一些重要
的谈判场合，有的不
惜花费重金聘请“商业间谍”刺探对方的底牌，摸清对手的底细，做到知已
知彼。我们有些谈判者却对此重视不够，有的事先没有深入研究，心中无数，有
的随意将自己的谈判“底牌”透露出去，造成不应有的损失。一旦谈判目标有重
大的修改，己方要经过全面讨论商定，没有授权的谈判者要向有关单位及领导人
请示，即使是具有决定权的谈判者也应与参加谈判的有关人员协调沟通，大家取
得一致意见后再加以变更。
三、谈判小组中的禁忌
□谈判小组的规模太大或太小有句俗话说：“一个委员会的最佳规模是一个
人”。从某种意义上讲，贸易洽谈小组成员的合作问题、情报交流问题、每个成
员在谈判中如何充当合适的角色等问题，都是谈判成败的重要问题。在洽谈中，
对付谈判对方本来就够困难的，这样又会牵扯很多精力。一位经验丰富的谈判人
抱怨说：“我们在墨西哥与当地的商人谈判遇到很大麻烦，但这与我们内部之间
的矛盾比较起来，简直是小巫见大巫。”
但是，每次谈判通常需要大量的资料和专业知识，这是任何一个人都力所不
能及的。例如，谈判将涉及商业知识、金融知识、运输知识，甚至需要有国际问
题专家。在某些重要的国际贸易谈判中，常常需要十二至二十个人的融合，才能
各自发挥作用。如果我方与对方分别派出十二个人，加起来就是二十四个人。一
个拥有二十四人参加的谈判，规模显然太大了。
那么，究竟多大规模合适呢？
专家认为，一个谈判小组的规划最好遵循下列规则：（1 ）谈判小组的最佳
规模是四个人。
（2 ）如果谈判需要更多的专家和专门人员，那么，这些人应该以观察员或
顾问，而不是以正式代表的身份参加谈判。他们不应该有直接的发言权。
（3 ）谈判的主谈人可以从生产企业的各个部门中选派。同时，不仅让他们
在谈判桌上起到重要作用，而且给他们自主决策权和执行权。
（4 ）专家、专业人员与谈判人员，同样需要经过一定的有关谈判知识的训
练。
□小组领导人不理想小组领导人不理想，例如才能低于对方领导人；不能使
整个小组有效地开展工作等，这种情况是贸易谈判的一大禁忌。
什么样的人是理想的谈判小组的领导人呢？
谈判小组领导人必须有才能。他（或她）必须与对方的谈判小组组长的才能
不相上下。如果我方领导人的才能低于对方，那么，我方很快会被对方制服而处
于劣势，处于被动地位，从而不得不采取应付措施。
除了才能之外，每个谈判小组都应有自己独特的工作方式。当然很难说哪一
种工作方式是较好的。重要的是，整个小组必须在一起有效地工作，而小组的工
作效率取决于小组长的工作方式，它是否为组员们所习惯，是否会被他们接受。
如果某个企业的工作方式是：一切由老板掌握，决策由他一人大包独揽，那么，
就应挑选具有这种工作作风的组长。他能负责做出谈判中所有的决策，其他成员
只向他提出建议，以及就自己负责的领域提出解决问题的方案供组长参考和选择。
而如果某个企业的工作方式较为灵活，这时选
择的组长，应是对谈判掌握得不太严，能鼓励小组成员发挥最大的作用。
正是因为谈判组长的工作，要反映他所代表的企业的工作方式，所以没有哪
一种谈判作风是“最佳”的，也没有特别规定担任组长的非要具备哪种谈判作风
的人才最为合适。组长可以是业务部门的专业人员、市场管理者，也可以是主管
财务的人。一般地，组长是由经营管理人员担任的，专业技术人员担任的很少。
经验丰富的谈判人都是在变化莫测的商业界久经锻炼的人，而不是那些刚从学校
出来的大学毕业生。
□谈判小组与筹备小组不能有效的合作谈判小组需要有留在公司里面的人协
助工作。这些人包括公司老板、同事、秘书和其他职员。
谈判小组出发前，需要首先与留在公司的筹备小组进行充分的讨论。他们需
要明确知道他们同公司以及他们相互间在谈判中的职责范围，其中有正式的非正
式的。谈判小组需要与筹备小组安排好联络工作。这样，虽然他们远在公司之外
谈判，也能得到公司的帮助。
洽谈小组与筹备小组之间，可能会产生矛盾。人们对这些矛盾曾做过系统的
研究。对付这些矛盾的方法，是洽谈小组与筹备小组经常进行面对面的接触。这
种接触，可以是洽谈小组返回公司，与筹备小组讨论谈判已取得的进展，也可以
是各方派代表轮流到对方交流情况。
四、谈判开始阶段的禁忌
□在建立恰当的洽谈气氛之前就迅速进入实际性洽谈双方一见面，马上就进
入实际性洽谈，这对谈判是相当有害的，应当视为禁忌。
为了使谈判成功，一开始需要建立一个融恰的洽谈气氛，为此目的，洽谈气
氛必须有以下特点：——诚挚——合作——轻松——认真取得一个相互合作的洽
谈气氛，需要有一定的时间。因此，不能在洽谈刚开始不久就进入实质性洽谈。
首先要花足够的时间，使双方协调一致——协调思想和行动。
因此，洽谈开始时的话题最好是松弛，非业务性的。比如，双方可以随便聊
聊以下内容。
——会谈前各自的经历——应邀进行的游览，曾经到过的地方，接触过的人，
等等。
业务外的话题还有：足球赛，冰球表演，高尔夫球等，甚至（只要不会给对
方带来不快）早上的新闻摘要。
——私人问题。表现出真正关心他人的情况，不带任何威胁的语调。例如，
开始可以这样说“你好！”然后谈一些仅限于私人间的话题，如：“我非常愉快，
这个周末我钓鱼去了。我很喜欢钓鱼，你周末是怎么渡过的？”
——对于彼此有过交往的，可以先叙述一下以往的共同经历和取得的成功。
这样的开场白可以使双方找到共同的语言，为心理沟通做好准备。
□个人形象差个人形象差会影响洽谈气氛。应当避免出现下列现象：第一，
神态：紧张、优柔寡断、疲惫不堪；第二，装束：肮脏、不整齐；第三，握手：
无力、冰凉；第四，目光：躲闪、猜疑；第五，身有异昧。
□对双方的权力分配处置失当对权力问题，人们常常特别敏感，处理不好，
可能导致整个谈判的失败，至少也会破坏洽谈的气氛，因此必须特别予以注意。
这个阶段的关键问题是：谁准备第一个发言？
谁在确定洽谈议程中起主导作用？
谈话时间如何在双方之间分配？
对这些问题的处理，我建议参考以下原则：享受均等发言机会。至少，在双
方尚未就需由某一方主导谈判这一议程达成协议之前，努力做到谈话时间与倾听
时间基本相等。
提问与陈述要尽量简洁。在开谈阶段，双方要轮流做简短的陈述，切忌某一
方滔滔不绝。
要乐意接受对方的意见。在开谈阶段，只要是合理、可行的，就应尽量同意
对方的建议。通常，赞同对方的观点比反对对方的观点，其效果会更好些。
要有合作精神。给对方足够的机会发表不同意见，提出不同设想。只要有可
能，尽量多提些使双方趋向一致的问题；反复重申已取得的一致意见并不断予以
加强。
在开谈时，当双方刚坐定，有必要采取措施，使会谈有一个轻松的开端。
然而，如果大家已坐稳，并等待对方先开口的话，就需要有人出来带头讲话。
除非客人很快主动站出来，在一般的情况下，都是作为东道主的洽谈人员首
先开场，比如说：“我们可否先就会谈议程协商一下？”
五、摸底阶段的禁忌
陈述各自立场时的禁忌有：（1 ）试图猜测对方的立场；（2 ）发言冗长、
繁琐；（3 ）倾听者把精力花在寻找对策上：（4 ）对对方的观点发表异议。
那么，怎样做才是正确的呢？下面我们举例进行分析。
例如，对方作如下陈述：“这块地皮对我们很有吸引力。我们打算把土地上
原有的建筑拆掉而盖起新的商店。我们已经同规划局打过交道，相信他们会同意
的。现在关键的问题是时间——我们要以最快的速度在这个问题上达成协议。为
此，我们准备简化正常的法律和调查程序。以前咱们从未打交道，不过据朋友讲，
你们
一向是很合作的。这就是我们的立场——我是否说清楚了？“
这种开场陈述的特点是：①双方分别进行开场陈述。在此阶段，各方只阐述
自己的立场，而不必阐述双方的共同利益。
②双方的注意力应放在自己的利益上，不要试图猜测对方的立场（这种猜测
只能使对方恼火、引起混乱和敌意）。
③开场陈述是原则性的而