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蒙牛法则十七：用才“三级火箭论”
【原理】只有把握“阶段性”，才能掌握“规律性”。例如飞船升天，先是点燃第一级火箭，烧完了就丢弃；之后点燃第二级火箭，烧完了又丢弃；之后是第三级火箭……用人也是这样，完成历史使命，就得退出历史舞台。
【案例】蒙牛有个“顾问委员会”
进了“北京城”，“井冈山的骡子”怎么办？这几乎是所有企业都要遇到的难题。
宋太祖赵匡胤“杯酒释兵权”，是害怕部下谋反；而现代企业“挥泪辞廉颇”，是为了长治久安。
蒙牛通过6年的高速发展，已经步入国际化轨道，原来的人才结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢势在必行。
2005年，经牛根生倡导，一个新的机构——“蒙牛集团顾问委员会”正式建立，牛根生兼任主任，目前已有四位高管人员进入这个委员会，他们腾出的岗位已由新人接替。
老牛对顾问委员会的定位是：只搞建言的事，不搞建设的事；只干服务的事，不干业务的事；只管验收的事，不管创收的事；只谋战略的事，不谋战术的事——总之一句话：给年轻人腾位子，为接班人出点子，成为公司发展的导航灯与智囊团。
老牛自己也表示：2006年，他将辞去总裁职务；2008年，自己50岁，如果条件允许，他将辞去董事长职务。
蒙牛法则十八：学学球场上的“换人哲学”
【原理】打篮球，踢足球，为什么常换人？目的只有一个，想赢！换人通常是一种比较管用的策略：一、改变实力；二、改变心态；三、改变格局——三者至少居其一。
经济全球化，硬件大家都差不多，差别主要在软件上，人是最大的软件。所以，我们要借鉴球场教练的“用人哲学”：第一条，选人要慎重；第二条，不合适就换。换人不一定赢，但不换下落后的人一定会输。
【案例】国际示范牧场“三换”总经理
2004年，蒙牛开始兴建“国际示范牧场”。
想建好这个全世界独一无二的“牧场联合国”，并非易事。单总经理人选就几经反复：第一个是澳大利亚的，第二个是爱尔兰的，第三个是沙特的……短短数月，换了三任。不见得是免职，有的属知难而退。
且不论其中的是与非，单说这一现象，对许多人根深蒂固的“能上不能下”观念就是一种冲击。
“流水不腐，户枢不蠹”，“铁打的营盘流水的兵”，一定要让岗位“活”起来。当换不换，等于年年派“10秒78的人”代表企业参加世界“百米大赛”，而把“9秒78的人”弃之场外！
开关虽小，掀一下乾坤逆转；棋子虽小，走一步胜负攸关。任何改变，都是从小的改变开始。
第十一章 蒙牛资本战略的〃全球法则〃
——“成就领袖企业的25个法则”之资本战略篇
市场经济是短缺经济。资源由效益低的地方向效益高的地方流动是铁的法则。所以，“全球法则”第一条，你做得足够好，这叫品貌；第二条，你做得足够好且让人们觉得你足够好，这叫品牌；第三条，你做得足够好且让人们觉得你足够好最后把钱投到你的身上还是觉得足够好，这叫品德！
蒙牛法则十九：有市场经济头脑就有一切
【原理】只要按市场经济规律办事，要什么有什么！因为世界的资源都是共享的。我们呼伦贝尔的一等草，卖给了日本；二等草又卖给了韩国。日本是没有资源的国家，它缺什么呢？什么都不缺！只要有市场经济的头脑，什么都不缺！
财富不在口袋里，而在脑袋里。
【案例】蒙牛的资源整合术（资本国际化）
在资源整合方面，蒙牛资本战略是中国企业界少有的独特案例。
牛根生提出的“三力法则”，简明扼要地概括了蒙牛的资源整合观：信息社会，智力可以整合财力和体力。
蒙牛的“智力”固然深深地吸引了国内外投资者，然而，对企业“话语权”的执著掌控，又使它对巨量资金本能地产生“排斥反应”。这种矛盾状态，使蒙牛一直难以走出一个“悖论”：既缺钱又不缺钱。
先说“缺钱”。高速发展必然面临着巨量吞吐资金的需求。建工厂要钱，铺市场要钱，打广告要钱，做奶源要钱。生产要钱，生活也要钱。初创时期，有一次，正当大家盼资金如大旱之盼甘霖的时候，货款回来100万。孙先红说：“牛总一咬牙，家里的事全部靠后站，把这笔钱悄悄交给我，全部打到了广告上。”钱再缺，跑市场的腿不能瘸！市场是一切工作的“火车头”，如果火车头里断了“炊”，整列火车就瘫痪了。
再说“不缺钱”。在中国乳业中，2004年之前蒙牛虽然不是上市公司，但它大概是中国乳业巨头中“花别人的钱”最多的公司，总量达20亿元。这还不算，蒙牛近3000个奶站，1000多辆运输车，10万平方米的员工宿舍，全部是由社会投资完成的。蒙牛形象地把这称作：只“打的”，不“买车”。通过经济杠杆的调控，蒙牛有效地整合了社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
蒙牛的“不缺钱”有两个经典案例。第一个案例是1999年，集纳股金1000多万元，捉襟见肘，但有人想投500万元时，为了保住企业“话语权”，到口的“肥肉”毅然拒吞。第二个案例是2002年，“新希望”热情而来，欲投巨资实现控股，同样遭到断然拒绝。
当然，这里面也有波折。鄂尔多斯本来是准备投资蒙牛的，但被老大哥企业釜底抽薪。正好这时候，外资投行找过来。老牛说：好，咱们这次就拿点美元、英镑、港币……
蒙牛这朵盛开的“山丹”，引来八方的“蜜蜂”，成了资本运营的“买方市场”：有钱无名的恕不接待，有钱有名的还得挑一挑、拣一拣……当时的蒙牛正处在十字路口，究竟是二板上市呢，还是吸引外资？经过对国内外投资者的认真分析对比，蒙牛最终决定在上市前接受世界上投资实力最强、背景最亮的美国、英国、香港投资者作为自己的合作伙伴。
这是一次严格的“双向选择”。
对摩根这样的投资者而言，它所选择的合作伙伴通常都是行业内的顶级企业。确定蒙牛为投资对象，是其第一次涉足乳业，也是其第一次将目光转向中国西部。从2002年元月开始，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资等三家公司，先后11次到蒙牛进行尽职调查、考核，其历时11个月，前前后后经过近20轮的谈判，方达成协议。
而对蒙牛而言，最艰难的倒不是怎样说服外资“多多进来”，而是怎样将增资扩股的规模控制在自己的“视线之内”。因此，谈判的主要格调竟然是：再降一点投资量，再增一点投资价……最终，2002年12月19日，内蒙古蒙牛乳业在呼和浩特市与美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联举行了投资入股签字仪式，摩根士丹利等三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元（折合人民币2。16亿元），三家投资机构经过此次入股后，共持有蒙牛乳业约32％的股份。
此次注资是内蒙古民间一次性引进外资数额最大的项目，也是国内乳业所获的最大一笔外来注资。
时隔一年，2003年第四季度，这三家国际投资机构再次向蒙牛增资扩股3500万美元，但蒙牛中方股东仍处控股地位。至此，蒙牛成为摩根士丹利在亚洲地区直接投资额最大的企业。
摩根等三家投资商的良好国际背景，为蒙牛海外上市开拓了捷径。2004年6月10日，蒙牛在香港成功上市。
这次上市创造了香港股市多项新纪录：
①发行价定在最高端（3。925港元），相当于2004年收益预期的19倍。
②在香港地区，投资者见面会后下单成功率达到了前所未有的１００％；对国际投资者配售部分，６家最大的国际投资者都下了大额订单，成为蒙牛的核心投资者。同时，创造了当年第二季度以来，全球发行最高的散户投资者和机构投资者超额认购率（散户206倍的认购，机构投资者超过20倍的认购）。
③首日交易，跳涨24。2％；短短5个月，最高跳幅高达78％。
④首日挂牌，成为港交所成交额最大的个股（占大盘总交易量的12％）。
⑤有关证券媒体评论：蒙牛上市再燃香港市场投资热情，重振了香港IPO市场。
蒙牛是第一家在海外上市的内地乳制品企业，共募集国际资本13。74亿港元，约合人民币14。56亿元。这意味着，蒙牛从此将用全球股民的钱，办中国农民的事（养牛增收），办中国市民的事（喝奶健康）。同时意味着，今后与蒙牛一起同行的伟大同盟军又加了一支：千万股民。
媒体评论：“此前，三家同行的上市，似乎波澜不惊。而蒙牛作为内地增长最快的乳制品企业，其上市则颇为业内外关注。按照蒙牛团队提出的‘内蒙古牛…中国牛…世界牛’的‘三步走’品牌战略，这标志着蒙牛已经踏上了‘世界牛’的寻梦之路。”
然而，“不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香”。此前，由于犯罪分子的蓄意破坏，蒙牛似乎还踏在生死门槛上，而今却是雨后彩虹，更为灿烂。在挂牌上市庆典宴会上，许多人流下了激动的泪水……
2004年6月16日，带领蒙牛路演团队凯旋的牛根生，在生产经营联席例会上作了这样的回顾——
卢俊哭了，不好意思当着众人哭，跑到洗手间去了……
第二个哭的是刘燕。刘燕哭得拉不住。
朱东哭了。
好多男同志，眼泪转。到了澳门后，说起当初策划出来搞公司，老邓（邓九强）的眼睛转得转得……转不动了，眼泪掉了下来。
受过累的人，都哭了。
谁受了累，确实有这样的感觉。大家没体会的话，就没感觉。妇女看了演妇女儿童的片子，她哭，哭的不是电视剧，哭的是她自己。我看到战争片中，将军与战士的关系，就想掉泪，我有这种体会。人的眼泪不为别人掉，是为自己的体会掉。
从应对投毒事件到上市，没放松过。要是没有给总理的信，今天我们还不知道究竟是什么样子……我昨天爬不起来，腰上放着钢围子，椎间盘突出。这一放松不要紧，病来了。体会呢，都是与自己的事件真正联系在一起的人的。
明明知道，这是香港股市最低迷的时候。明知山有虎，偏向虎山行，结果重振了香港的首次发行市场。市盈率可定范围是12倍到19倍，我们定在最高端，19倍。
就这样，还得限购。路演时，为了解决超量认购的问题，我们每到一个地方，首先亮出一块牌子：上限2000万美金。
散户206倍的认购，机构投资者超过20倍的认购。
费用6。2％。这在香港是最低的。发行一流，花的是三流的费用。
新加坡的午餐会，60多个人的。这里问到难题：听说中国人不喝牛奶，你们是怎么卖的？
我告诉他们，我们从成吉思汗时代就开始喝牛奶，一不小心，把牛奶�