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，对蒙牛这样高成长的企业而言，股市不是只开一道门，而是有好几道门可供选择：内地，香港，国际。
香港是港：是个海港，也是个航空港；是个实物港，也是个思维港。多少伟大的梦想，多少杰出的创意，也许正是在登上这块土地后才得以放飞。
7月23日，蒙牛高管层离开香港。牛根生总裁对香港之行做了高度概括：“我们正在架构中国最长的奶桥，这座桥的起点在内蒙古，目前的落脚点在香港，但它的终点不在香港，不在澳门，而是在五大洲。”
透过汹涌碧浪，仿佛正有一座桥从南海跨过。
4。蒙牛奶在香港成为第一品牌
2003年5月，香港居民投票选举“超市十大品牌”，蒙牛牛奶荣获“香港超市表现最优秀新产品奖”，与可口可乐、雀巢等国际大品牌比肩而立。这是中国大陆产品在香港超市中的惟一获奖品牌。
2004年，蒙牛成为香港牛奶第一品牌。据AC尼尔森的统计数据，蒙牛砖牛奶的市场占有率达25％。
第二战：陆战，“非典”时期的“非常营销”
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。（《孙子兵法》）
有些历史是“火中炭”，想看清它须赶在未燃尽之前；有些历史是“冰中石”，想看清它须等到消融之后。
在看清与看不清之间寻找驰车之路，在火与冰之间捕捉驭船之流，这正是“非典”时期的营销。
人们形容“非典”，喜欢用“突如其来”。非常准确！“非典”时期的一切，都显得“突如其来”：突如其来的抢购，突如其来的冷寂，突如其来的堵截，突如其来的谣言……蒙牛乳业同样遭遇了其中的种种曲折：被抢购，被堵截，被冷落，被传谣，东部有个城市甚至满楼满巷出现过恶毒诽谤的“小字报”……最严峻的时候，董事长牛根生三部电话轮流接打，持续达九个半小时。
疫灾天降，胜负人决。虽然身处“四大疫灾区”之一，但蒙牛乳业在这场“非典”阻击战中，周密决策，以力借力，狭路相逢“智”者胜，销售额保持三位数增长（126％），抗非保持两项“零记录”（无诊断病例，无疑似病例），成为“非典”时期“庙算致胜”的赢家。
1。先行一步：变“时间差”为“品牌差”
2003年上半年，一个起先叫做“非典”、后来更名“SARS”的暴君，不知从哪里突然跳出，酿成了一场前所未有的大恐慌！
“非典”期间，纵观全国食品市场的变化，可以发现一个基本规律：开始是正冲击：人们一方面怀着“买得越多，接触越少”的心理，另一方面受“封城”、“封路”等传言的影响，纷纷抢购，在家囤积，于一日之间购进一周、一月的需要量，造成市场供不应求，严重断货；接着是负冲击：抢购风后，形成一段“供求断裂带”，需求锐减，市场空前冷寂。一张一弛之间，拨动了多少企业的神经，先动后动不动，主动被动盲动，方寸之间，或者扬帆高歌，或者罢橹低叹。
北京“非典”疫情最重，这种反应也最明显。4月20日前后，北京爆发了持续一周的抢购风潮。
蒙牛乳业立即应对，一方面，发文发函，严禁分公司与经销商涨价，违规者开除或终止其经销权；另一方面，在供不应求的情况下，调整供应结构，向北京等疫情较重区倾斜——因为牛奶是最能增强免疫力的食品之一，将北京的日供量提高到原来的200％。结果在其他牛奶先后断货（主卖场）的情况下，蒙牛一家独撑危局，有力地支援了北京人民，也有力地提升了自身品牌。
此举也赢得了商业人士的赞同，北京、广州、深圳等地的大型商场超市，均向蒙牛写来感谢信。
等其他牛奶厂家反应过来，紧急调运北京，市场已转入第二阶段：“冷寂期”。市面上走动的人少了，大卖场人流锐减，二、三、四环路的车辆寥寥无几。这样的时间大约持续了10天。
之后，市场转入第三阶段：“复苏期”。这时期牛奶市场最突出的表现是过剩，最突出的商家行为是促销。伊利等品牌大幅度买赠，使北京一个著名地产品牌受到强烈冲击，以致5月28日还积压着生产日期为“4月28日”的枕型牛奶（保质期45天）。这家公司哀兵作战，反戈一击，发动了持续一周的“买二赠一”活动，结果使蒙牛、伊利等品牌反受冲击。
6月初，各品牌库存消灭，买赠幅度减小，市场逐渐回归从前。
2。反弹琵琶：变“冰点”为“沸点”
虽然炎炎夏季来临，但冰淇淋市场似乎依然冻结在“冰点”。
不必说“吃冰淇淋不利于预防‘非典’”的传言，也不必说店铺纷纷关门，单论大街上锐减的人流，对于随意消费、冲动购买型的产品冰淇淋来说，命运多舛就是注定的。
4月下半月，冰淇淋整体销量急剧下滑。一些小厂相继关停。
但自古“危机”具有双面性，对退缩者而言是坟墓，对进取者而言是天堂。乱“市”出英雄，旧的市场格局每动乱一次，行业格局就调整一次。
蒙牛在三个方面采取了“与众不同”的措施。
第一，转移阵地，开辟“第二渠道”。
食品一旦走出工厂，最基本的营销法则就是到“嘴多”、“胃多”的地方去。
既然“非典”把人们逼到了社区，那么，社区就是最佳的“卖场”。
阵地变了，策略跟着变。蒙牛冰淇淋紧急调整部署，在社区发展经销商、发展售点。同时，改换包装形式，根据人们在“非典”期间不愿打开包装而愿整箱购买的现状，发展家庭装、组合装。结果领先一步，“抢位”成功。
许多社区都打出了“不让‘非典’进社区”的口号，蒙牛冰淇淋何以出入社区？两个字：中转。到了小区门口，打个电话到里面，只交流货，不交流人。
第二，密播广告，强化“品牌经营”。
进入五月份，冰淇淋市场萎靡不振，许多在中央电视台播放广告的强势品牌不愿再做“守望者”，纷纷撤片。连2002年销量第一的某冰淇淋品牌，大概也不堪重负，同样撤下了在央视播放的广告。
销量第二的蒙牛却反其道而行之，不但不撤广告，甚至加大了播出密度，如在央视一套《走向共和》每晚三集剧前（这是央视一套第一次采取三集连播方式），蒙牛冰淇淋广告与液体奶广告双飞，集集不落，各出现三次，气势逼人；同时在全国15家卫视联播中也加大了播出密度。为什么这样做？因为“非典”将人们堵在家里，电视成为联系外界的主要窗口，正是品牌传播的好机会。如果别人都撤了广告，那又横添了一样好处：品牌的相互干扰减少。
第三，众志成城，采取“播种行动”。
“非典”到来，有的冰淇淋品牌选择了放弃，业务员放假的放假，观望的观望。蒙牛的营销队伍却选择了“播种”，戴上口罩，主动出击。
在产品结构调整上，放弃三类，淡化二类，主攻一类。由于目标集中，聚焦收效，“随变”、“绿色心情”、“顶呱呱”等产品，随着“你变我也变”、“绿色好心情”、“健康顶呱呱”的宣传主题，一路畅销。
有无相生，长短相形，祸福相依。只要思想不滑坡，办法总比困难多。全国市场一会儿这里燃起一团火，一会儿那里燃起一团火。众人拾柴火焰高。“冰点”化作了“沸点”，蒙牛冰淇淋5月份的销量比去年同期翻了一番，工厂所有机器满负荷运转，仍然供不应求，一再断货。
6月份销势更猛。
3。同舟共济：变“财富力”为“品牌力”
蒙牛在“非典”时期提出一个口号：“没有旁观者，惟有战斗者；没有世外桃园，惟有同舟共济！”
它是倡导者，也是实践者。
4月21日，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，成为卫生部红榜上中国首家捐款抗击“非典”的企业，拉开企业捐赠的序幕。
据营销专家观察，此举符合蒙牛的一贯风格：春来我叫第一声。力做发轫者，不做小跟班。蒙牛在文化上强调，每个人都要自成“火种”，不做等待别人点燃的“木炭”。
此后，蒙牛陆续向全国近30个城市或地区总计捐款捐奶1200余万元（其中捐款900万元，捐奶300余万元），成为国内少数几个捐款超千万元的企业，履行了自己“经营健康”的品牌承诺，强化了自身富有社会责任感的企业形象。
“非典”后期，蒙牛又发出了“向人民教师送健康”的倡议，向17个城市的约125万名教师，每人赠饮一箱蒙牛牛奶，赠饮总价值逾3000万元。
为什么要向教师赠奶？从蒙牛《致人民教师的一封信》中的这段话，或许可见端倪——
作为教师的您，承担着百年树人的重任，培育着中华民族的脊梁；人类任何一次变革的“奠基石”，几乎都由教师播下；许多人没有意识到——甚至包括您自己——教师在整个社会中扮演着“播种者”与“发起人”的角色。一支教鞭，两袖清风，三尺讲台，四季耕耘，撒下心血点点，换来桃李芬芳。您的工作关系到一代又一代孩子的身心健康，进而影响到一代又一代人的人生轨迹。
捐款中的几个细节也与众不同。
整个中国乳品行业全年的总产值，不及国内一家巨型企业的年产值，然而蒙牛却勇挑大梁，成为中国数一数二的捐款大户。这是第一个细节。
多数企业一边奉献社会一边做足了自己的文章。但蒙牛大大小小近30次捐赠，法人代表牛根生居然没有抛头露面过一次，且均实行“三不政策”：不举行仪式，不请记者，不做支票模型。除少数几次由受赠方作了新闻发布外，绝大多数都是“一个人去，一个人回”，“送去一张支票（或若干奶票），换回一张收据”，默默而捐。这是第二个细节。
蒙牛是个民营非上市企业，所捐的每一分钱都与自然人股东息息相关。而在其他体制下，无论捐多少，对于决策人来说，反正不是他自己的。这是第三个细节。
这些细节曲折地传达到了消费者那里，再次凸显了蒙牛的忠诚、朴实、可信赖、长于做事而短于作秀。企业竞争，最终竞争的是消费者的心智资源。策划的最高境界是诚信，“揪耳朵”、“抓眼球”，都敌不过“暖人心”。一个打动消费者心灵的企业，消费者将在心里为它写上浓墨重彩的一笔。
除向全国人民提供物质支援外，蒙牛还积极提供精神支援。先后在中央电视台推出12个公益广告。例如，“非典”大面积爆发不久，即与国家卫生部于4月14日开始合作拍摄第一个公益广告——动画片《怎样预防“非典”》，并于5月初在中央电视台一套和二套节目中同时播出；在抗击“非典”期间，与影星章子仪合作拍摄以“保护自我，关爱他人”为主题的公益广告；从6月1日起，又推出以“抛弃陋习，身心健康”为主题的10个系列公益广告片《公德比赛》。此外，还出资70万元赞助了小汤山抗击“非典”慰问演出，并独家特约播出“迎六一”文艺晚会。
在6月10日中央电视台