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簧希羟危〉蹦辏膳１苛茉诒本┑南鄱畲锏�3000多万元，其中70％的业绩是大冰砖创造的。
在当时的北京人概念中，“蒙牛”就是“大冰砖”，“大冰砖”就是“蒙牛”；同时，大冰砖给消费者的印象就是“奶大的冰淇淋”。所以，有人说，蒙牛是用大冰砖敲开了北京的大门，然后又用蒙牛枕登堂入室。蒙牛大冰砖是蒙牛枕牛奶的“开路先锋”。
快马加草，宝刀常护，良木勤修。大冰砖的功臣王建邦说：“牛总给了我3万元的股份奖励。”
这3万元的股份，加上后来的配送股，今天约合市值二三百万元！
六、第三板斧：逐鹿上海，“蒙牛枕牛奶”网上飞奔
市场竞争最惨烈的是进入拔河状态。所有的人都感到体力不支，心生放弃之念。谁多坚持一秒钟，最后胜利属于谁。
1。一个特殊的说客
2000年的一天，蒙牛乳业来了一位特殊的客人。
这位客人在乳界摸爬滚打几十载，威望很高。早在从北京出发之前，他就两次与牛根生通电话，述说上海某乳品企业的当家人如何开明，如何能干，如何志若鸿鹄……言语之间，似有弦外之音。
牛根生当然是个精明人。他什么都没说，只是热情地邀请老人家“到蒙牛来看看”。
从呼和浩特飞机场到蒙牛和林生产基地，大约有一个小时的路程。老先生在车上继续他的使命：上海，内蒙古；大市场，大牧场；二虎相争，珠联璧合……有一搭，没一搭，似有意，似无意。
牛根生默默听着，不打断，也不表态。
到了和林生产基地。参观了液体奶，又参观冰淇淋；参观完冰淇淋，又参观牧场……一路上，老先生突然失语。
上车。送至市区宾馆。休息。
第二天，牛根生派人去接老先生，却杳无踪影。服务员说，客人已经退房离店。
电话打到北京，老先生接的。牛根生说：老前辈，失敬了，您怎么突然走啦？
老先生感慨良久，说了实话：他是来当“说客”的。上海一家企业的老总听说牛根生出走伊利，办了个蒙牛，很有气势，就想纳入麾下，依托内蒙古大草原，盘点全国大市场……可是，当他看了蒙牛的工厂、牧场和文化后，就再也开不了口了——因为蒙牛虽然小，但无论在硬件上，还是软件上，与上海的厂家相比，有过之而无不及！将来说不定谁是谁的领头人呢！因此，颇难为情，不好意思再见牛总，只好不辞而别了。
几年后，有人就此事询问牛根生。牛表示，其实他很赞同与上海方面有所合作。
然而，乳业格局一年一变，许多时候，势不由人，彼此还没来得及拥抱，脚下的列车已经呼啸着让双方失之交臂了。
2。战上海
上海是个“牛奶高地”。据统计，上海人均牛奶消费量为全国平均水平的4倍，居全国首位。
上海又是个“竞争高地”。蒙牛之前，草原乳业的先驱者屡战无果。“要拿吃奶的力气才能挤进上海市场”，这是众多厂家及经销商的共同体会。
在上海，光明乳业苦心经营多年，占统治地位的是巴氏杀菌奶。UHT（超高温瞬間灭菌）水泼难进。作为UHT牛奶的倡导者，上海同样成为液态食品包装巨头利乐公司难啃的骨头。
“挺进无竞争领域”是蒙牛的竞争理念之一。上海没有多少UHT奶，在蒙牛人眼中，这就是那个“无鞋岛”。
“我们先去利乐公司没有包装业务的地方，解放他们不好解放的地区，避免与利乐公司的其他客户形成顶牛或敌对。”牛根生这样说。
2000年，蒙牛产品开始进军上海。
“物有所值”、“物超所值”是消费者的基本购买心理。要敲开上海市场的大门，首先要开启消费者的“心门”。起先，蒙牛曾用价格较贵、保质期为8个月的砖奶“试水”上海市场，但效果不佳。为了缩小与上海巴杀奶的价格差距，蒙牛在产品细分上，最终选择了价格相对低廉的枕奶。
1500公里以上，45天的保质期，这么远的距离，这么短的保质期，能行吗？一些友人对此提出质疑。
牛根生执意要做。他说蒙牛背后有两个强大的后盾，一是利乐公司，二是上海烟糖公司——当时，烟糖与蒙牛合作，组成上海销售公司，它是大股东。上游增援，下游助战，这两大公司承诺与蒙牛“三人齐上阵，合力战上海”。
当然，还有“第三后盾”：蒙牛找到了一个有效的市场推广销售平台——易购365。按照一般的大众消费品营销策略，首先会在强势大众传媒上投放大量广告，建立品牌认知度；然后会进入有利的零售终端——各大超市和便利店。但是，这种策略的弊病是费用太高。在切入策略上，蒙牛倚恃自己牛奶的独特品质，推出了强有力的免费品尝活动和买赠活动，并辅以网络营销这个最现代的营销工具——蒙牛公司尽管诞生在一间小屋里，但用的是上海最值钱的销售网，消费者打个电话，牛奶就送到家里。
借助易购365，蒙牛首先采取了产品试用模式，将蒙牛牛奶的样品免费赠送给经过细致分析精心挑选出的5000户家庭，请这些客户品尝，随后进行一定程度的跟踪及回访。接着，又委托易购365向目标消费者发送奶票，奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量……
这是一场前所未有的攻坚战，一眼望不到边的持久战！
友人的质疑刚刚平息，合作商的巨大分歧又在市场上出现。烟糖公司与利乐公司——两大后盾——先后顶不住压力，中途“哗变”。
2003年1月，牛根生在利乐中国年会上演讲时回忆了这段差点功亏一篑的险战：
有两家强大的公司做后盾，我怎么能不敢开发上海市场？但是，在战争进行到最残酷的时候，仗打得最激烈的时候，首先，我们的大股东上海烟糖公司做了逃兵；然后，利乐公司的皮特尔也溜掉了。（哄堂大笑）当时本来是三家公司共同开发市场的，但整个买赠的钱花到800万的时候，一看投资这么多的钱，这两家都跑了！皮特尔只给我90万块钱。三家开发市场，两家共支持了130万。后来我一直在调查市场：怎么样？喝过牛奶的人说好没？说了！喝过牛奶的人有没有不买的？没有！好，继续投！当总的买赠投资增到1000万的时候，“哗——”，整个市场开了！上海人就要喝“蒙牛”，就要喝“蒙奶”，没办法。这就是我享受的国际化大公司的特殊“待遇”。蒙牛人有骨头！上海市场终于拿下了。如果不是蒙牛公司全力抢滩，上海市不会有这么多的利乐包装，光明就不会和利乐公司这么亲。（笑声）如果蒙牛不来的话，肯定不会那么亲！（笑声，掌声）
老牛所说的光明和利乐“那么亲”，是指为了与蒙牛争夺市场份额，光明也开始生产利乐枕牛奶。有人说光明此举是一个重大失误，不但无法撼动蒙牛的市场地位，反而帮助蒙牛把上海枕奶市场烧得更红。这种评论可谓“只知其一其二，不知其三其四”，差异化固然是竞争要诀，但在牛奶产品高度同质化的今天，面对强势品类，如果“不跟进”，那就意味着“塌方”。
从渠道角度看，蒙牛开拓上海市场的过程，实际上分两步：第一步，以易购365等网上销售为引擎，牵引产品起飞；第二步，以网上销售已经赢得的有利地位——品牌知名度与消费群——为筹码，与大型商超谈判，迅速地、低成本地将产品销售扩大到传统销售渠道。而后者，很快就代替网络成为销售主力。这是国内首个大众消费品在电子商务公司帮助下完成初期市场营销的成功案例。一个新型营销模式，成为蒙牛开辟上海半壁江山的开路急先锋。
至此，蒙牛完成了它“全国攻略”的初期部署。
在中国的牛奶版图中，成熟的市场主要有三个：北京，上海，珠江三角洲。兵家逐鹿中原，乳家逐鹿“京沪珠三角”。得“京沪珠三角”者得天下。在北京，蒙牛2000年即成为外埠牛奶第一品牌（2004年，蒙牛与三元在北京市场交替领先，处于“胶着状态”；2005年，蒙牛已经绝对领先）。在上海，蒙牛也于2001年跃居外埠牛奶第一品牌。在珠三角，广州、深圳、惠州、中山、江门、河源，蒙牛奶销量均雄踞第一。
3。“一个是男人，一个是女人”
江红是战上海的功臣。
江红原是有“乳业铁娘子”之称的王佳芬的助理，离开光明后，内蒙古某乳制品企业曾去“挖角”。刚从光明出来的江红不想冒冒失失，就派副手金记华前去这家企业“火力侦察”。金干了三个月就离开了，因为“原来讲的事情都没兑现”。
不过倒也不是全无收获，期间听到不少人念叨牛根生。江红与牛根生并不陌生，便给牛写了一封信。牛邀她过来看一看。
江红说：“我看了以后感触很大。与牛总交流后，感觉找到了我想找的东西。”
不久，江红成为蒙牛负责上海市场的经销商。
2001年，蒙牛上海市场发生质的飞跃，大家纷纷选“蒙奶”——由于蒙牛的品牌辐射效应，上海居民把来自内蒙古的牛奶统统称作“蒙奶”。
市场火了，但江红个人基本没挣钱。那时她还没轿车。2002年，牛根生从个人红利中拿出40万元奖给江红。江自己又贴了点钱，买了一辆奥迪。
身历三家乳业，际遇不同，干劲有别，江红感慨良多。
有一次，江红陪上海农委潘副主任到蒙牛参观全球样板工厂。走着走着，潘突然问：“牛根生和王佳芬你都跟了，你怎么评价这两个人？”
老实说，这不是个轻松的问题。机智的江红做了一个“实事求是”的评价：
“他们一个是男人，一个是女人。”
第二章 两龙斗法——牛犊在老虎脚下生存的秘密
凡弱者生存，都要有“水性思维”，要柔大于刚，顺多于逆。正如老庄哲学所示：抱其雄，守其雌；抱其阳，守其阴；抱其尊，守其卑。蒙牛深谙其理，以退为进，巧打“太极拳”。
如果选形象的三个字来概括蒙牛，大概用得上它们：草——牛——奶。
世界上最美的食品，源自最贱的草；世界上最硬的骨头，源自最软的奶。蒙牛“从零到百亿”的成长历程，就是一个“草生奶，奶生骨”的过程。
关于“草”，蒙牛人有着特殊的感情，他们写道：
草，平凡的身世，伟大的品格。世上最普通的是草，它是被人踩的，被畜吃的，被刀割的，被火烧的。世上最顽强的也是草，土中生，水中立，石上挤，树上攀，“剪复生，割复鸣”。世上最团结的还是草，支支分立，却是根根相连，抱成团，结成网，“野火烧不尽，春风吹又生”。
在漫漫的荒原中，在远方的地平线，出现了一个小点，小点渐行渐近，原来，那是一头叫做“蒙牛”的小牛犊……而它的四周，环绕着眈眈相向的猛虎：一只，两只，三只……
有人对此做过精辟的概括和评论：银行账上堵，媒体空中堵，竞争对手地下堵，不明身份的人棍棒堵……结果堵出了什么�