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科学家尤其是年轻科学家从事管理工作受到多方面的限制，主要有工作精力的分配和外界舆论的影响。在挑选年轻科学家从事行政管理工作时，人们的目光主要集中在候选人的科研业绩上，要求他们的学术权威和创造性成果，而当确定了这样的人选时，舆论又认为这样的年轻科学家来从事管理工作是浪费，会断送他们的科学前程。因此，科学家担任管理工作通常在过了他们的从事科学研究的最佳年龄即进入中年之后。
1、现代科研组织结构的特点
现代科研组织是根据科学技术发展的特点，把人力、资金和设备科学地结合在一起，建立的科学研究的最佳结构。现代科研组织结构，可以有效地提高科研工作效率。它的特点主要表现在两个方面：新型的科研组织结构和科研手段、科技信息的公用化。新型科研组织的结构包括：跨学科综合研究组织结构、矩阵式组织结构、弹性组织结构。
跨学科综合研究组织结构，是针对综合性的科技领域、工程技术项目或长期的跨学科的研究任务，把有关的专业人员集中起来，建立综合性的研究中心，技术开发中心，研究院、所或研究室。这种组织形式有利于促进各学科之间的交流、渗透、移植，形成新的观点、方法与技术，开拓新的技术领域。
矩阵式组织结构，是在传统的科研组织形式上发展起来的。传统的科研组织有两种形式，即按学科和专业组织科研机构，以及按产品和任务建立科研机构。矩阵式组织结构打破了传统的限制，将按学科专业与按产品任务的建制作综合考虑，采用纵向与横向相结合的办法，处理专业与任务之间的关系。在科研机构内，根据学科和专业建立研究室（组），以利于积累专业资料，培养专业人才；在承担综合性任务和研制产品时，把不同专业的人员重新组合，形成专题协作组。纵向是专业研究和职能部门的指挥线，横向是项目研究的指挥线，纵横交叉形成矩阵。这种形式能较好地适应综合性的课题任务，有利于出成果、出人才。
现代科研组织的弹性结构，是为了学科发展的需要和完成不同性质的任务，更充分地发挥科技人员的创造性，对人员、设备、资金、组织形式等，适时进行调整和组合，为科技人员的合理流动和学术交流创造了条件，以求得科研工作的最大效益。
现代科研工作是以高明新技术实验设备、检测计量仪器以及大量的最新科技信息为基础的。为了提高它们的利用率，就需要实现共用性的科研手段和科技信息的公用性。因此，必须建立各类实验中心、测试中心、计算中心、数据中心、信息中心等开展专项技术服务的组织机构。
2、管理型科学家的基本素质
1993年，53岁的分子生物学家、诺贝尔获奖者瓦慕斯（H。Varmus；1939…）出任美国国立卫生研究院（NIH）院长。这是自NIH建院以来首次由诺贝尔获奖者担任领导。人们认为瓦慕斯有3个方面的特点。一是作为科学家的科学家，他本人在着名的科学家中的声望很高，并且他坚持在担任研究院院长时并不放弃从事基础研究，仍然领导一小规模的基础研究实验室；二是一位政治科学家，在NIH的岗位上，随时要承受一些政治压力，如争取国家经费、处理一些注入艾滋病防治等社会团体的要求等；三是公众的科学家，由于NIH影响着美国的重要的公共卫生政策和人们普遍关注的对重大疾病如肿瘤等的研究方针，他也具有与公众沟通的能力，这也显示了这种管理位置对管理者的要求。
一个科研群体的管理者就是这个群体的领导者，他大致有以下几条职责：首先，他是这个群体的代表和代言人，来处理群体与外界的联系；其次，他是这个群体的责任承担者，必然对群体出现的任何问题负有一定的责任；第三，他是组织目标和任务的组织者和管理者，带领和协助群体成员实现组织的共同目标；第四，他是群体的核心，在科研水平、人际关系等都方面起着示范作用。
科学研究是一个相对自治的社会活动，管理这个活动的管理者首先是科学共同体中的一员，也就是说管理型科学家首先是一个科学家，即“内行管内行”。因此，他必须懂得科学技术发展的一般规律和管理理论，熟悉科研劳动的特点，善于体察科技人员的心理。
他必须能广泛了解科学技术各方面的进展，了解国民经济发展的需要，并根据这些情况确定组织的目标，为组织申请到足够多的科研经费，包括各种赞助资金、与企业的科研合同等，把科学家的个人目标和组织目标协调一致起来。
他必须富有科学技术上的开拓精神，在探索和判断问题时，头脑冷静，思想敏锐，朝气蓬勃，积极果断。
他虽然具有从事科研的经历也希望在研究领域做出贡献，但他必须解决自己的科研和组织管理方面的实践冲突，不能容许埋头于自己的研究领域而忽视整体或疏于管理；不仅懂得和熟悉业务，而且必须有组织能力。
管理是一门艺术，他必须了解和懂得有关现代管理方法和手段。他必须善于聚集人才并管理、留住这些人才。
3、与企业管理、政府管理的某些区别
对科学活动的管理与对企业管理的区别是：经济手段是否行得通吗？企业管理的很多方面都能通过量化指标来实现，评判一个企业员工是否称职可以看他是否完成了企业目标：生产量、销售额、净利润等。科学研究活动的非定量指标和科研成果的非经济价值评判特性导致了对科学家管理的困难。虽然以获得赞助资金、赞助项目的多少来判断一个科研组织或者科学家的能力、以论文的发表数量和论文的引用量来评判一个科研组织或者一个科学家的绩效被一些科研管理者采用，但这种方法受到的质疑也越来越多。
对科学活动的管理与对政府部门管理的区别：权力手段是否行得通吗？政府部门的权威很大一部分来自法定权威，也就是说他们的权力是通过法定手续完成的。一般的政府管理是按科层结构分配权力的，上级自然对下级有管理的权利。科研组织的权威虽然也离不开法定权威，但他们首先是建立在专家权力基础之上的，也就是说科研组织的领导首先应该具备足够的专门技术和知识。有的时候，没有行政职务的学术权威对年轻的科学家更具有号召力。
一个好的科学家有时并不是一个好的管理者，海森堡是一例（二次世界大战后，德国政府专门为海森堡创立了马克斯·玻恩研究所，海森堡一直研究所所长，他罗织了50多位博士，国家也给与了大量投资，但几十年研究成果甚微）；一个好的管理者可能科学声望并不太高，奥本海默是一例，他在曼哈顿工程中发挥了杰出的管理才能。
科研组织的管理者有一些基本任务：制定本单位的科技工作规划；在正确评估的基础上选准课题，订出科研工作计划；协调各项科研活动，分配科研经费；搞好研究人员的结构，根据需要，及时进行调配；组织研究是内外的学术交流和纵向、横向协作；抓好科技情报工作；切实做好科技人员的培养工作；保证科研工作的物质供应；正确评价科研成果；做好科研成果的推广。
4、布拉格：实验室管理
二战前的卡文迪什实验室是英国最为着名的物理学实验室，有长期科研的传统，曾经由发现电子的JJ汤姆逊和发现原子结构的卢瑟福担任主任，在原子结构和原子核物理的发展上作出过重要贡献。二战期间，多数科学家放弃了原来从事的研究工作，加入到为国防服务的行列，特别是发展核武器和雷达的工作。
战后，由于原子能与核武器的发展，要求规模大、保密性高，不能继续在大学的实验室进行，故各国都决定成立新的独立研究机构。这样，核物理研究工作就由卡文迪什实验室分离了出去，卡文迪什实验室的经费因此而减少，面临科研方向的重新选择和确定。
面对前述的新情况，新任卡文迪什实验室主任布拉格从实验室和英国国情出发，果断地决定将实验室原有的科研积累加以发展，开辟新的研究领域。一是利用Ｘ光衍射进行矿物晶体结构的分析技术，来进行生物大分子的结构分析，力图从分子的角度了解生物的遗传和生命现象的本质。二是利用在“二战”中发展起来的雷达技术进行天文研究。
历史已经证明，由一个以物理学前沿为主要研究方向的世界知名实验室，改为利用物理学发展出的仪器和物理学家的思维方法，重点从事天文和生物的研究，这样一个决定是非常正确和极有远见的。经过几年的努力，卡文迪什实验室在这两个新研究方向上都取得了划时代的研究成果，开辟了射电天文学和分子生物学的崭新领域。在天文上发现了类星体和脉冲星，赖尔和休伊什因而获得了1974年的诺贝尔物理奖。在分子生物上发现了ＤＮＡ的双螺旋结构，克里克和沃生获得了1962年的生物和医学诺贝尔奖。在卡文迪什实验室分子生物方向工作过的科学家中还有好几位获得诺贝尔奖。这就使得在战后困难的条件下，卡文迪什实验室重新成为世界最重要的科学中心之一。
在管理方法方面，布拉格采用了民主管理的模式。因为到战后几年，实验室的人数大增，比卢瑟福时代多了1倍，专职人员已经达到40人左右，研究生和访问学者已经达到300多人，按照卢瑟福原来那种集中管理模式一个人指挥这么大的队伍有些困难。为此，他仿效工业研究室的工业化管理办法，在卢瑟福过去分组的基础上，采取大组系分权管理的办法。每个大组自成体系，配备一套研究人员、设备、技术人员、实验员、秘书和制造车间，独立运转。这样既可以发挥各个专业自己的主动性和积极性，又可以减少室领导的负担，因此提高了工作效率。
他还独出心裁地建立了秘书管理行政事务的体制。为了适应规模迅速扩大后行政管理事物繁杂的需要，也为了使实验使得负责人摆脱过多的行政事务干扰，他设立了专职秘书负责财务、房屋分配和日常行政事务，其职位相当于副室主任级别，由有管理能力的人担任。各个大组也分设组秘书，负责财务、信件收发、文件打印、会议研讨等事务，整个实验室形成了一个秘书体系，从而把行政事务管理得井井有条。后来整个剑桥大学也推广了布拉格的管理经验，在大学领导机关也设立了秘书，各系自设秘书，形成了行政秘书管理行政事务的体制，直至今天。
4、奥本海默：曼哈顿工程中的大科学管理
在非物理学界，奥本海默是以他作为战时曼哈顿工程中洛斯阿拉莫斯实验室主任，领导和组织了原子弹的设计、研制，被誉为“�