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前言 笑傲商海竞风流
初春的纽约，寒气袭人，仍显萧瑟，位于纽约曼哈顿中心的洛克菲勒会议中心却热闹非常。在人声鼎沸的会场里，美国“财富五百强”的重要公司主管与世界各地飞来的企业巨头摩肩擦踵。英特尔的总裁和摩托罗拉的主管握手，福特、克莱斯勒、丰田、本田的主管互开玩笑，微软、通用电气、埃克森石油等不同行业领袖，热和地交换意见。
这是由美国《商业周刊》组织评选的1998年度的全球25位最佳管理者的颁奖典礼。
《商业周刊》一年一度的全球25位最佳管理者评选活动是国际企业界的一大盛事。荣登金榜的管理者成为世界各大媒体关注的焦点，他们的成功经验也被管理者们奉为圭臭。
鉴于全球越来越激烈的竞争，这些最优秀管理者有一个共同特点：才能出类拔萃。他们来自不同国家和行业，年龄不同、背景各异。他们在各个业务领域——从设计具有领先优势的软件到实施价值数十亿美元兼并的游击战术——都获得了摆升。
虽然采取的经营管理方式各异，但他们全都赢得了最高的声誉：让同行尊敬，有时甚至害怕。不少最优秀的管理者还使员工们对自己近乎狂热地忠诚。每位管理者都使经营管理反映出自己的风格。他们在必要时全都行动迅速，赶在竞争对手得以作出反应前抓住机遇。
《商业周刊》所评出的最优秀管理者，有些人意志坚强，受命于危难之时，使困难重重的企业重新发展壮大起来；另一些人则是在自己经营管理多年的企业中全力以赴而取得了成效。
普遍来说，就这些干劲十足的管理者而言，经营管理绝无定式。尽管这些最优秀管理者并非全都进行大规模收购，但一旦决定收购后，他们干起来必定一鼓作气。另有些管理者则一直在不断利用各种前卫技术或大胆的经营管理方式来改造企业。因此，这些管理者一看到未曾利用过的机遇，就会争先恐后地将那些革新产品投入新的市场。他们并没有就此而停滞不前；不久之后，他们就又推陈出新，仍遥遥领先于竞争对手。
美国《商业周刊》的全球最佳管理者是如何评出的呢？首先，集中《商业周刊》全球25家办事处的220位编辑人员的智慧，这是所有商业杂志中最完备的。在这样的基础之上可以舍弃一些在某些特定市场的弄潮者；然后，审查被提名者以及他们竞争对手的财政状况，筛选出真正的领先者，这样就得出了《商业周刊》一年一度的25位顶尖管理者。他们展示的品质与力量将永远带领时代潮流。
本书从《商业周刊》评选的1995、1996、1997、1998年度的100位最顶尖管理者中（有的是连续三年入选）挑选出25位，加以精心编译，真实展现这些当今世界经济舞台的风云人物的经营管理之道。
掌握了这些经营大师的管理精髓，也就是掌握了优势契机。
三度入选的最佳管理者——Dell公司总裁迈克尔·德尔
迈克尔·德尔，1965年诞生，从小成长在美国休斯顿中上阶层。大约在中学时迷上电脑，后遵父母之命进入得克萨斯大学学医，大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而退学。
一开始，德尔就把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，几经努力，1988年德尔的名字受到华尔街关注，1997年，德尔就已成为得克萨斯州首宫，是年32岁的他拥有净资产43亿美元。
主要业绩
●大学生时的德尔一个月内卖出18万美元的PC机，他以此为事实说服父母同意自己退学。
●1987年，面对股市暴跌，德尔审时度势购进Gold man Sechs的股份，使Dell公司首次报盘就获利3000万美元。
●1991年德尔领导的Dell公司销售额超过8亿美元，1992年陡增到20亿美元。
●面对过快增长，德尔把Dell公司从零售业渠道中解放出来，使Dell公司回到自己擅长的方面，避开了公司面临的灭顶之灾，再创佳绩。
●Dell公司的股票从1990年开始的7年间涨幅达2％。
管理精粹
●媒体评论迈克尔·德尔时说他是“华尔街的赚钱机器。”
●安迪·格鲁夫和比尔·盖茨在评价德尔的务实态度时，说他的脑袋里只装有两个东西——对手与顾客。
●“流动性、利润和增长”是公司的核心。
●“我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。”
“德尔逆潮流而动，创立了一套崭新的分销操作手段，精彩地重演了业界的经典故事”。
商业周刊 1996 1997 1998
三度入选的最佳管理者
迈克尔·德尔的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是：Dell公司迅速崛起并不是依靠领先的技术，它依靠的是一种观念、一种商业模式，而且更难能可贵的是这是一个并不被普遍看好的模式。实际上，Dell公司从诞生之日起，就一直被各种非议和潮流所包围，但是德尔却不为潮流所动，而是抓住市场新苗头，预测市场变化，引导新的需求，正所谓取人之弃，独得其利。
他造得有多快，卖得就有多快。他让Dell公司的股东们喜出望外，也使PAQ和IBM的决策者们彻夜难眠，34岁的迈克尔·德尔在1997年就拥有43亿美元的净资产，并成为德克萨斯州的首富。
谁能把股市神话在7年之内，涨幅变为2％？苍海横流，商潮激荡，Dell公司的股票做到了！
在1997年7月Dell公司每年一度的股东大会期间，虽然酷夏炙热，人们仍如潮水般涌入得克萨斯州的奥斯丁，欲睹迈克尔·德尔（Michael S·Dell）这位业界巨子的尊容。
德尔走上演说台，他身后投影屏上那条不断爬升的曲线清楚地表明，这是过去三年Dell公司与其他业绩不斐的大公司的股市上涨曲线对比图——可口可乐（coca cola）、英特尔（In tel）、微软（Microsoft）、吉列（Gillette）、思科（Cisco）和康柏，显而易见，Dell公司的股市走势曲线明显要比其他大公司陡两倍。德尔面对股东微笑着说：“这就是我们的年度总结。”瞬时，奥斯丁四季大厅内掌声震耳欲聋。
在年度报告中德尔进一步介绍了销售、盈利的详细情况，以及未来Dell公司面临的机遇和挑战。他的报告无可争辩地说明了一个事实：买Dell公司的股票，也就等于买了能够中奖的彩票，他的股票从1990年每股0。39美元激增到目前的每股80美元，涨幅为2％（相比之下，微软的涨幅仅为2600％）。换句话说，在1988年一笔价值1万美元的Dell公司原始股，现在已值200多万美元了。
为什么Dell公司的股票会在短短几年内一飞冲天？几年来，Dell公司从一家名不见经传的小公司不断壮大，现已成为PC界举足轻重的新盟主，它的实力已与康柏、IBM这些业界元老们难分伯仲。一年前Dell公司在全球股市排行榜上从第八跃居第三，这多半要归功于低价直销的经营策略，现在这种策略正为业界千万厂商竞相炮制。你也许还记得德尔是在他的寝室外办了这家稚嫩的电脑公司，不过那都已成了令人追忆的往事，今日的Dell公司风暴已席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超霸集团。在它1988年崭露头角时，其年销售总额仅为1．59亿美元，如今这已被改写成120亿美元，年均增长率为54％，De11公司1997年收益的净资产也将达9亿美元。
Dell公司现在俨然已是华尔街最耀眼的业界明星了。它坚挺的股票走势足以让公司的财务经理们在波澜起伏的股市浪潮中高枕无忧。继1996年Dell公司的股票以109％比率弹升后，1997年继续保持120％的涨幅。仅在1997年7月一个月内股票盈利指数又爬高46％，一位华尔街内行说：“Dell公司的股票似乎不遵循地心引力。不管股市行情怎样，Dell股票总能以惊人的幅度持续上涨。如果你只把Dell当短线股早早抛出的话，你一定会后悔莫及。”
毫无疑问，这场游戏的最大赢家还是迈克尔·德尔。他持有公司16％的股份，每年进帐都有35亿美元。德尔目前已成为德克萨斯州的首富。就连那些红极一时的石油大亨和房地产巨头们都被他踩在了脚下。
尽管迈克尔·德尔被赞誉为华尔街的赚钱机器，业绩斐然，但他从不被认为是一名技术先锋，甚至有人认为他华而不实，只是一个找对了时机和方向，即靠运气走红的暴发户。对此，德尔也承认自己不是拉瑞·艾利森（他指的是Oracle的执行总裁，一位能在同行中一言九鼎的业界巨头），他也知道自己缺乏史蒂夫·乔布斯那样傲慢的气质。但德尔并不在意，德尔的脑袋里只装有两个东西——对手和顾客。就连英特尔的安迪·格鲁夫和微软的比尔·盖茨都对德尔这种朴素务实的态度大加赞赏。格鲁夫评价德尔说：“在处理那些别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识。”
Dell公司是微软最大的客户之一。为表示对德尔的敬意，1997年春天，盖茨专程飞往奥斯丁去拜访了德尔。会晤中，两人无所不谈，从Dell公司新兴的服务器业务到公司的网址运作。Dell公司的网址运作的日盈利都在200万美元以上，而这只占公司日盈利的5％。盖茨在Internet上下的赌注比谁都大，Dell的网址岂能不让他垂涎三尺，于是盖茨决定寻找与德尔共同合作的基础，除了两人都是亿万富翁外（32岁时的德尔要比32岁时的盖茨还要富有），他们都对技术的走向，及自己公司在这个过程中扮演的角色抱有独到的见解。盖茨说：“我们都确定我们的选择，迈克尔和我一样对电脑情有独钟。”德尔也说：“我们从事的工作是为降低传播技术的成本。为了达到这个目的，我们必须加强与供应商和用户的联系。”
德尔之所以能取得今天的杰出成就，与那些神奇的软件和芯片并无太大联系，而是在于德尔敢于逆流而上、取人之异、独得其利。实行电脑直销并不是什么创举，如同山姆·沃尔顿把沃尔马超市开到乡村一样并不是什么超凡创意，沃尔顿之所以成其为天才（当然也成了亿万富翁）在于他知道如何有条不紊地建立市场基础，处处从小事做起，而德尔的过人之处正在于他知道沃尔顿的原则同样也能在电脑业所向披靡。Dell公司的副总裁康尔特·托福尔说：“在我看来，迈克尔的天赋并没有得到应得的肯定，对市场的每一丝动向都有敏锐的洞悉，是他创造了Dell公司经营模式的要素。”
尽管Dell电脑的质量在PC业界已久负盛名，但德尔仍在舍金求玉地力图降低生产的不合格比率。他发现提高质量的关键在于减少硬盘驱动器（电脑最敏感的部件）的生产步骤，以往生产硬盘驱动器要分为30多个步骤（也就是说要被工人接触30多次），这样就增大了不合格品的几率。经过改进生产线后，接触次数被控制到了15次以内。结果，硬盘驱动器的废品率降低了40％，