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同时，记忆被认为是神经网络间相互作用的结果（布甲格斯和皮特，1989，17l页）。
如果将信息存储在神经元的关系网中，那么对大脑特定区域的损伤就不会丢失全部的信息，因为这个网络的其他区域可能也以某种形式保存着信息。
通过60000多个计算机并行计算，首次粗略模拟了这些神经网络。左哈把神经网络描述成一个联系相当松散的系统，在这个系统里，各种联系看起来很随意。在我们的大脑中，大量的复杂信息向各个方向传递，虽然它的组织并不是很严谨，但它却有记忆和各种功能。这一点是计算机所无法比拟的。
神经网络并非只是通过指定通道进行交流，而是同时向各个方向传递信息。至于这个松散的系统是如何运作的，我们不得而知。就连科学家们也无法准确跟踪或控制神经网络的工作过程，但是，我们的生活却离不开这许多个工作过程。
开放信息对自组织的重要意义
几年前，一个大型的长途电话公司发现，如果改变集中布线的做法，就会更有效地实施电话呼叫的全球互联。公司据此发明了一种新技术，它能够支持不同开关间的快速信息交换。具体做法是，每个呼叫都能自动扫描整个系统的连通状态以选择最优路径。由这种做法引发的思考是，正如一个经理在报道中提到的：“它的原理在实施员工管理时也同样适用”。
在许多组织模型中，我们都可以感受到开放信息对自组织的重要意义。那些有关组织革新、创造和知识管理的文献包含了丰富的内容，足以适用于目前的情况。
因此，如果说它们所描述的过程也适用于自然界就不足为奇了。革新来源于新的联系，来源于与不同学科和地域的接触，也来源于活跃的、团体的网络和流动、开放的边界。知识正是从各种关系的交错中慢慢积累起来的，它不是个人作用的结果，而是集体智慧的升华。而信息量充足的、朝气蓬勃的环境正是各种新生事物的发源地。
巴克曼实验室——一家美国特种化学药品制作公司，为我们讲述了自由、开放地访问信息所创造的诸多奇迹。其中一个是，公司的一名员工想要签订一份来自印尼的新合同，但缺乏相关的技术信息，于是他通过公司的局域网发出求助信息，结果，几个小时内，他就收到了来自6个国家的1l封回信。凭借这些信息，他成功地赢得了合同。他的请求刺激了不同答疑者间的交流，一旦这些人在网上发现彼此，他们就意识到有许多技术上的问题可以共同探讨（威早特，1999）。组织中诸如此类的故事很多，它使员工们认识到彼此联系、分享信息的重要性。
“寻找未来”模型的启示
在称之为“整体系统”的组织调整工作中，我们发现新而充足的信息可以从另一个角度促进自组织（引自赫尔曼和德威尼，1999）。其中，现在广泛使用的一个模型是“寻找未来”（引自威斯伯德和加诺夫，1995）。在这个模型中，整个系统的成员（有时是随意抽取的，有时是特意选取的）聚集在一个房间里，共同讨论组织的未来。来自组织中不同岗位的人们，包括那些“外行”（其实也与当前的工作有很大关系）一起努力，共同发表对组织过去、现在和将来的看法。第一天的工作是采集组织网络中的各种信息（包括意见、解释、每个人的肯景）。可想而知，采集到的信息数量惊人。
面对如此大量的信息，人们觉得无能为力，灰心丧气，继而不知所措。尽管人们的困惑随着信息的增多而与日俱增。但当集体开始实现自组织（通常发生在最后一刻钟）后，一切都不同了，所有这些信息都变成了对未来全新的、有力的诠释。通过这次集会，系统并非只是达成了简单的一致，而是自组织成为一个崭新的、充满创造力的团体。
尽管集会产生了高质量的信息，但信息的质量与信息多少无关，而与信息的重要程度有关。只有有意义的信息才会引起组织的改变。在系统网络与反馈环中，有意义的信息在相互接触与沟通中传播、增长和更新。这个集会展示了自然创造有序的、令人愉悦的美丽图形的过程：首先是系统自由地产生信息，然后是叠代，其结果导致了系统的持续增长和政变。
复杂源于简单
同样的过程也缔造了美丽的分形（参见彩图1）。这些分形是由计算机通过几个简单的非线性方程推算出来的，这些方程并非只进行一次求解，这个复杂的图形是多次求解的结果。每次求解的结果都反馈回方程，这样不同的结果就得到发展。这个过程叫做“进化反馈”。当许多个方程同时进行叠代时，每次叠代都得出一个新的结果，最终形成了复杂的、多样化的分形图：只要叠代继续下去，这些图形就会一直改变下去，其结果是无限的。
分形很复杂，因为它们具有无限性和独特的数学特性（没有两个分形是相同的），但也很简单，因为它们是连续叠代的结果，这是一种新型的简化。之所以称之为新型，是因为它的复杂源于简单，就如同是一个复杂的建筑物只由几块简单的砖或瓦构成。这里，简单的叠代蕴涵了无限的复杂，展示给我们无法预测的创造与可能。
而叠代方程的计算只是“进化反馈”的开始（布里格斯和皮特，1989，104页）。
分形的过程告诉我们，组织可以在矛盾的状态中工作，因为正是矛盾所特有的开放性造就了秩序。分形通过不断反馈于简单的叠代方程而生成，如此复杂的图形。
因此，我们说，任何团队或组织的工作都应从简单开始，即对终极目标及协同工作有一个明确认识。我认为这些共识就如同分形中的叠代方程（参看图7）。一旦确定了明确的目标，人们就会用它来解释信息、意外和体验，也因此能够明白在工作中应做什么，怎么做。也许各人的决定不尽相同，但没必要要求行为上的一致。随着时间的推移，个人的反馈结果不断在系统中累积，最终有望形成一一个有序的局面。
为信息的流动创造自由的氛围
无论处在组织中哪个位置上，也无论参与什么样的活动，我们都应挑战自我，为信息的流动创造更自由的氛围。我们不要像防贼一样使用信息技术和行使管理职权，事先规定需要知道信息的人员。我们应该通过创造自由的氛围来激发员工的创造力，应该相信他们能对各种信息做出应有的反应，因为他们了解自己的工作，也明白组织或团队的目标。一个好的经理是不会去限制信息流动的，因为这样做只能阻止员工更好地开展工作。简·卡尔森，斯堪的纳维亚航空公司的前任总裁（客户服务的首倡者），明确指出：“没有信息，个人无法履行职责。有了信息，人们只会更好地履行职责”（威尔特，1999）。信息提供了真正的营养，它能使员工更尽职。
增加信息自由度后，组织得以重新进行自我设计，其中最惊人的变化发生在美国的陆海空三军中。空军和海军现在都能够提供给每个战士有关战场的情况，以及只有总司令才有资格知道的信息。经过广泛的测试，陆军发现战士们由于了解了总司令的意图而明确了自己的责任，他们在战斗中表现得更出色，不但反应迅速、理性而且勇于承担责任。尽管一些上了年纪的军官很难接受这种做法，但事实摆在眼前，在这样的团体里，人们通过技术和信息紧密相连，战士们的干劲也更足了。由于效果显著，陆军和海军已经宣布：他们决定打破传统，采用指令网络的形式来分享信息。
正如陆军的改革所表明的，一个想要学习的组织应该能够接纳那些不同于以往或实际的信息。而那些想要保持中流砥柱位置的组织就更应废去寻找那些令人惊奇、不安甚至震惊的信息。接下来，组织应该对思考这些信息的人给予充分的支持，比如说提供给他们相应的时间、人力和响应。这样做对公司制定远景规划和实施高效、合理的管理是不无裨益的。在组织的鼓励下，员工们积极地寻找变化，不断探索新的事物，同时他们也开始共同思考每个信息的含义。
语言交流激发组织自我调整
支持组织各部门间的交流（如创造交流的空间和时间），具有很重要的意义。这个交流过程不但孕了新的信息，也赋予了已有信息以新的含义。最终，组织的智慧得到发展。我之所以被这个想法所吸引，并不是因为它调动了员工的奉献与参与热情，而是因为它激发了组织自我调整的因素。
简思奇——一位科学家，劝说经理们去扮演一个新的角色，即作为平衡的破坏者，而不是施加控制的当权者。根据他的见解，我们都成了干扰者，总是不断地制造麻烦，引发事端，直到最终整个系统～片混乱，只能重组成新的模式和外形。如果我们接受了这个具有挑战性的角色，同时能够珍视赖以生存的混乱环境，就会发现其实任务很简单。尽管面临着太多的困惑，但我们不必为此感到害怕，只要能灵活地处理已有的问题就足够了。
面对如此庞大的信息，有谁会置若罔闻，泰然处之？但必须要牢记：在学习处理海量信息的事情上，我们只是个起步者。我们在学校和工作中学会的思维方法并不是万能的。许多有创造力的老师都会建议学生不要死记硬背。我们需要采用更适合予自己的思考方式，这些方式不但是开放、多元的，也是混乱、相关的。只有掌握了这一招，我们才能接纳处理海量信息的新方法，继而才会领悟混乱的力量。
不单单是个人应该不断地开阔思路和调动创造性思维，组织也应当从已有的各种关系的束缚中解脱出来。许多组织都已经开始面对变动的关系模式，尽管这些模式无法准确描绘出这些关系的复杂性，但至少每种模式都更有效地发挥了作用。弗明西斯·赫赛尔本——德鲁克基金会的前任主席——认为，我们正在重新学习怎样与这个同形的世界相处，这个世界没有等级，只有交错环绕的关系网（引自赫塞尔本和科恩，1999，第2章）。巴克曼实验室也正在摆脱命令、影响的网络（威伦特。1999，2页），科里协会——科里·泰克斯的生产厂家，自称为“网络组织”。这些比喻中所描述的组织都能根据需要和利益来创建组织结构和角色。其中员工间的关系成为组织创造和成功的重要源泉。一个核心协会的观察者强调说，谁或什么位置的人来关注问题并不重要，重要的是什么样的精力、技能、影响力和智慧参与到解决过程中来。
思考能力比管理能力更重要
许多组织都在思考如何更有效地利用信息。结果，思考能力而不是管理能力被列为最重要的一种技能，人们开始承认，应该有更多的员工具备理解复杂信息的能力。先前被认为是领导者专利的信息占有能力和思考能力正逐渐深入到组织中的每个角落，相应的活动也以不同形式展开，如了解组织、业务培训、智力资本、知识化管理等等。但每种形式都认同组织�