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销售组织与售后服务网、研究与技术开发投入比例等进行分析，以掌握竞争
对手的产品技术水平、制造能力、研究开发能力、销售能力以及生产效率。
c。经营状况和财务状况分析。主要是分析竞争对手的收益性、周转性、
经营安全性、偿付能力、折旧率以及成长性，以掌握竞争对手的盈利能力、
营运能力、资金结构以及固定资产更新改造能力。
d。领导者和管理背景分析。主要分析竞争对手最高主管人员的素质和能
力，管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。
竞争对手是企业的一面镜子，从中可看到本企业的优势和劣势，这对于
制定竞争战略是十分必要的。
4。战略选择
战略分析是为战略选择和战略规划提供依据的。所谓战略选择，就是要
确定企业应采取的战略类型。从根本上说，企业战略尽量形式各异，叫法不
同，但基本类型不外乎以下三种：
（1）总成本领先战略。这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领
先地位。按照这一基本方针，要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用
经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及
其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对
手。
手。
（2）差别化战略。所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有
独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入
侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化
而增加的成本。
实现差别化战略可以有多种方式，例如树立名牌形象，设计产品技术特
点和性能特点，在顾客服务上别具一格，等等。近年来，我国电冰箱市场上
的竞争，大多是采用差别化战略。随着电冰箱市场逐渐从卖方市场转向买方
市场，各冰箱生产厂家在改进产品设计、增加产品功能、改善售后服务以及
延长保修期等方面绞尽脑汁，不断推陈出新。电冰箱的花样不断翻新：增大
冷冻室容积、表面喷漆改喷塑、风冷改直冷、抽屉式冷冻室、增加蓄冷器、
立式压缩机改卧式压缩机、外接冷饮等等。不过应当强调，差别化战略并不
意味着可以忽略成本，只是降低成本在此不是企业的根本战略目标。
（3）专一化战略。这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的
产品。这一战略依据的前提是：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好
的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有
较宽业务范围的竞争对手。例如，近年来，随着我国农村改革的深入和市场
经济的发展，一些县镇逐步形成了自己专一化经营的特色：河北安国县的中
药材批发交易市场；山东寿光县的蔬菜批发交易市场；山东苍山县的大蒜批
发交易市场；浙江温州市桥头镇的钮扣市场等，都已成为全国范围的颇有影
响的专业市场。而这些地区的企业通过这种令一化经营获益匪浅。
大量的事实表明，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，
并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。
5。战略规划
战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组
合、功能战略和资源分配上。产品组合通常表现在三个方面：产品组合的深
度，即产品品种的数量；产品组合的广度，即产品种类的数量：产品组合深
度与广度的关联性，即产品种类之间的相关程度。产品组合首先要突出优势
产品和主导产品的地位，应当围绕主导产品作系列化的展开。挖掘产品组合
的深度，有利于占有更多的细分市场，提高顾客的满意程度；扩大产品组合
的广度，可以分散企业经营的风险，充分利用企业在销售、服务方面已经形
成的规模和能力：加强产品组合的关联性，则可充分发挥企业的核心技术优
势，挖掘生产系统的生产潜力。
功能战略主要是针对行业中成功的关键因素强化企业在开发研制、制
造、采购、销售、服务等方面的关键环节。实践表明，不同行业，成功的关
键因素是不同的，而行业成功的关键因素则是随着行业的成熟逐步演变的。
例如对于大规模集成电路芯片行业来说，成功的关键因素是加工设备的精密
性和效率；而对于电梯行业，尽管电梯的质量很重要，但服务才是其成功的
关键因素。
造、采购、销售、服务等方面的关键环节。实践表明，不同行业，成功的关
键因素是不同的，而行业成功的关键因素则是随着行业的成熟逐步演变的。
例如对于大规模集成电路芯片行业来说，成功的关键因素是加工设备的精密
性和效率；而对于电梯行业，尽管电梯的质量很重要，但服务才是其成功的
关键因素。
6。战略实施和战略管理
战略实施碰到的首要问题是组织保证。必须认识到，组织是手段，是实
现战略和目标的手段。“战略决定结构”应作为战略实施阶段所依据的原则，
不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。例如，总成本领先战略，一般
要求一种集权化的按职能划分部门的专业化分工的体制；而差别化战略要求
一种适于激发创新精神的项目管理，或是分权化的按产品或市场划分部门的
组织体制。将不同的战略混同在一种组织体制下实施，就会造成上面提到的
徘徊其间的结果，难以形成各自的特色。
近年来，战略与组织文化的关系以及战略对组织文化的影响开始受到管
理学家们的关注，成为战略管理方面的一个十分令人感兴趣的研究课题。企
业文化作为一个组织特有的价值观念、管理风格、思维和行为方式的体现，
对企业的成功起着重要的影响，这一点已得到公认。不同的战略不仅要求不
同的技能和组织结构，也要求企业的文化能够与之相适应。例如，差别化战
略所要求的往往是一种鼓励革新、发挥个人积极性和勇于冒风险的精神；而
总成本领先战略则要求一种勤俭节约、遵纪守法和注重细节的办事作风。同
组织结构一样，文化本身并尤好坏之分，它是实施战略取得竞争优势的一种
手段。
□战略原则
在一定意义上说，制定战略主要是一种管理艺术，它是计划工作中最困
难的部分。尽管如此，还是有一定的规律可循，有一些基本的原则可依。这
些原则是在经验基础上的总结和提高，它们是制定战略的指南，而不是教条。
1。以社会需要为出发点
制定战略应当有一个基本的出发点或立足点，这个出发点不应当建立在
主观妄想之上，而应当建立在客观的社会需要之上。一个组织只有不断地满
足社会的某种持久的、日益增长的需要，才可能存在和发展。因此，满足社
会需要应当作为一条基本的战略原则。具体到一个企业，满足社会需要也就
是满足市场需要、顾客需要。
制定战略时一个常犯的错误是：把眼光局限于现有的产品和服务上，认
识不到产品只是一种满足顾客需要的形式，而形式是可以改变的。任何产品
都有它的生命周期，但顾客的基本需要却是永存的。这就是在制定战略时，
要根据科学技术的发展，社会的变迁，以及顾客偏好的变化，采用不同形式
满足顾客的需要，而不要固守于现有的产品和服务。
不能够认识到顾客需要的到底是什么，以及顾客的价值准则是什么，这
又是制定战略常犯的另一个错误。在这方面美国通用汽车公司的卡迪拉克分
公司的例子是个很好的说明。对卡迪拉克公司的人来说，他们是制造汽车的
这件事几乎是不言而喻的。但是，很少有人想到那个花了
7000美元（本世纪
30年代的价格）买一部新的卡迪拉克汽车的人，是为了得到一种运输工具
呢？还是主要为了取得声望？看上去，长迪拉克公司是在同福特汽车公司、
德国的大众汽车公司竞争，但真是这样的吗？对此，30年代的萧条时期接管
卡迪拉克公司的德雷斯达（N。Drasda）却有不同的看法，他认为，卡迪拉克
汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争，卡迪拉克汽车的买主购买的，不是一种“运
输工具”，而是“地位”。这个见解在卡迪拉克公司正趋于衰落时挽救了它。
在两年左右的时间里，尽管当时美国经济正处于萧条时期，但该公司却成为
一个主要的成长中的企业。
2。把握时机
制定计划，是要防备可能发生的变化，而制定战略则不同，是要利用可
能发生的变化。因为变化预示着机会。旧垄断的打破、新事业的创办，无不
是靠利用变化所带来的良机。日本汽车小巧、省油、质量上乘，但直到
60
年代未，虽几经尝试，却始终未能在美国市场上立足。1973年爆发的石油危
机，成为日本汽车打入美国市场的契机，而
1979年接踵而来的第二次石油危
机，才使日本汽车最终确立起了在美国市场上的地位。近年来，人口结构出
现了一个重要的演变趋势——老龄化。这一变化预示着一个重要的、广阔的
潜在老年市场正在形成。老年人的保健、老年人的娱乐、老年人的衣食住行
都是一些新的经营机会，不少企业正在针对这一变化制定新的战略。
所以，应当把利用变化，把握时机作为制定战略的一条基本原则。据《史
记·货殖列传》中记载，被后世称为“治生祖”的战国时期大商人白圭，其
经营之术就特别强调待机而发，所谓“白圭乐观时变，人弃我取，人取我予。。
趋时若猛兽鸷鸟之发。”足见其对利用变化、把握时机的重视程度。前面曾
指出，制定战略的核心问题是回答“我们的企业应该是个什么企业”的问题。
其意图也旨在强调预测环境变化，利用新的发展机会的重要性。特别是行业
结构可能发生的重大变化；行业核心技术和相关技术的重大革新和商业化应
用；人口、自然资源、教育水平、环境保护方面的演变趋势，以及政府重大
经济政策的改变等，都将给企业、部门、城市和地区带来新的发展机会。而
所谓“企业应该是个什么企业”的问题，也就是应该如何利用这些变化，不
失良机向哪个方向发展的问题。
3。扬长避短
战略具有对抗的含义，制定战略实质是要研究如何以弱胜强，以小胜大，
后来居上，高屋建辄。而欲达此目的，必须扬长避短、发挥优势。这应作为
一条基本的战略原则。“田忌赛马”是个流传了几千年的胺炙人口的故事，
内中的道理，就是扬长避短。三国时期的赤壁之战，吴军尽管在数量上处于
绝对劣势，但由于巧妙利用了长江天险和魏军不善水战的弱点，结果大败魏
军，传为千古佳话。
扬长避短，重在扬长，也就是充分发挥优势，不断强化优势地位。这就
要求要专心本行。处于当今瞬息万变的经营环境中，许多企业选择了多角化
经营的战略。多角化经营的好处是：一方面，它有助于充分利用企业的生产
能力，技术开发能力和销售能力；另一方面，当企业的一种主导产品经营受
挫时，可以使企业在其他方面有较大的回旋余地。但是，尽管多�