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10。 制订目标相得益彰。应分别制定主管和员工个别的独特工作目标，
如此方能同绩效考核工作相辅相成、相得益彰。
三、绩效考核的迷思与对策
大多数的经理人都了解，有意义的绩效考核标准，是促使员工增加生产
的重要因素。但是，许多想要订立这类考核标准的经理人员，都难免遭遇来
自员工及其他经理人的抗拒或压力，终于迫使他们放弃这项打算，抗拒的原
因通常出自于对绩效考核的几则迷思与神话。
大多数的经理人都了解，有意义的绩效考核标准，是促使员工增加生产
的重要因素。但是，许多想要订立这类考核标准的经理人员，都难免遭遇来
自员工及其他经理人的抗拒或压力，终于迫使他们放弃这项打算，抗拒的原
因通常出自于对绩效考核的几则迷思与神话。
以下就列明绩效考核的这些迷思，并揭开其不确实的神话面纱。
1。你无法评估创意和判断力，因此你无法考核我的工作绩效
主管想要评估这些工作性质的绩效如何，的确相当困难；但是，却也很
少有公司存在的最终目的只是为了提供创意和判断力。虽然在提供的过程中
可能必须运用创意；但是，公司存在的目的仍是为了提供产品或劳务。因此，
虽然你无法直接评估创意的绩效如何，但却可以间接地从最后所呈现产品或
服务质量可见的改善之中，获得创意的绩效。
举例来说，一家位于台北市东区，销售女性服饰的直销公司，有一名经
理负责监督公司产品目录的制作过程。这些目录详细列出公司生产的针织
品、亚麻制品，以及其他可供订购的服饰项目，并且都绘有图案。他的部属
包括构思文案的文案撰写人，绘制版面的美工人员，以及设计版面的版面设
计人员。以上每项工作都需运用创意及判断力，然而，这位经理是以顾客填
写订购单的错误比率来考核部属的工作绩效。她的部属将目录设计得愈好，
顾客下错订单的机会就愈少。
2。没有一种绩效考核标准能够真正地反应出这个团队的工作绩效。
的确，没有任何一种标准可以自行其道的。多数有效的绩效考核都使用
多种考核标准。
我们再以上述例子来说，这些监督目录制作的经理，只以一种标准来考
核部属的工作绩效，那就是客户下错订单的数量减少。部属努力工作使错误
率降低，他们成功了。但是，3个月之后，这位经理发现，虽然顾客的抱怨
减少了，但一份目录的制作成本却增加了一倍，这表示她原来的考核方式出
了问题。事实上，以整体绩效来看，表现并没有进步。因此，经理必须考虑
以
5～6种标准来考核工作绩效，以免挂一漏万。
3。这个绩效考核标准有误导的嫌疑，它忽略了不可抗拒的因素事实上，
没有一种考核标准可以完全排除外在因素。因此，考核标准只能显示绩效改
变的结果。它无法说明绩效改变的发生原因，只能显示发生的时间。
就前述直销公司的例子来看，有些因素是员工无法控制的。无论他们如
何努力使订单制作得易于使用，总会有一些顾客把订单填错。这位目录制作
经理承认这些限制的确存在，但她仍然维持使目录尽可能地易于了解的制作
目标。她向部属解释，即使错误率只降低
2％，仍然会有助于改善服务的质
量。
4。我们需要一个更精确的绩效考核标准
高级经理经常认为繁复的考核标准是必须的，因为他们所从事的商业活
动是多角化的。他们尝试采用精确的财务标准，如：预期的资产报酬率等等。
然而，并非所有阶层的经理人员都了解这个考核标准，而不了解的人就
会对这个考核标准持怀疑的态度。
最简单的考核标准即是最有效的考核标准，它们和员工每日的实际工作
密切相关，这位目录制作经理发现，当她以非常基本的辞句表达考核标准时，
部属都能了解。例如：产品的交货期限，每份目录的制作成本、印制数量，
以及顾客订购单的出错比率。
以及顾客订购单的出错比率。
订定绩效考核标准是在浪费时间
这是因为，总会有些人想出法子来破坏这个考核绩效的制度。如果你以
积极且具建设性的方式而不是消极或惩罚性的方式来考核绩效，你就可以打
消有些人想破坏这个制度的企图。
以奖赏代替惩罚，如此一来，当交货期限被延误时，你会以一种积极的
方式解决问题。例如：你会问：“出了什么差错呢？我们应该怎么做才能防
止这类事情再度发生呢？”相反的，如果你因此而提出解雇或减薪的威胁，
你的员工会想尽办法欺瞒你（可以擅改下个月的交货日期），以避免下次绩
效考核时受到处罚。当这种情形开始发生，你的考核制度就已经不再具任何
效用了。
□可遵循的三项指导方式
以上所说明的是，经理人在进行绩效考核制度时可能产生的一些迷思
（Myth），一旦破除任何一种阻碍绩效考核的迷思之后，你就可以发展你自
己的考核制度。下面列有三项可兹遵循的考核标准指导方针：
1。根据工作目标，订定出绩效考核标准
每一家公司的每一个工作部门都有一个特定的工作任务：就是提供客户
或者公司内部另一个部门某项产品或者劳务。为了能有效达成整体的工作目
标，经理人必须将工作目标规划成数个阶段，使员工得以按部就班，逐步达
成。除非你能详细列出工作目标，否则你无法订出绩效考核的目标，因为你
根本不知道订出考核标准的依据是什么。
一旦你将工作目标规划完成，绩效考核标准的订定就很容易了。然后，
你所要做的事就是监督工作目标是否已被达成。举例来说，工作的最后期限
是否如约达成，订单有否增加等。
2。针对团体而非个人订定出绩效考核标准
由于经理人坚持个别考核员工的工作绩效，使考核标准的订定与维持变
得更加困难。白领阶层员工个人的工作，和其他员工的工作完全无关的情形，
即使有也少之又少。即使在生产制造部门，生产自动化日益提升的情况下，
员工的工作也不孤立。事实上，今天大多数的人都和其他的员工一起工作，
形成一个工作团队。因此，以团队的绩效标准来考核工作绩效是合乎道理的。
当我们以团体的考核标准加以衡量时，绩效考核的工作就容易得多，因
为借以考核的资料较易取得，琐碎的计算工作也不再需要，而且员工也更能
接受考核，因为考核不是针对个人而设。
3。当工作策略变更时，重新检讨绩效考核标准。
没有任何一项考核标准是一成不变的。当公司策略改变或是你发现有效
的绩效考核方法时，你不应该拒绝丢弃现有的考核标准。
至少每年应有一次针对公司现阶段的策略、工作任务，以及主要的工作
目标，重新检讨所有的工作绩效考核标准。问问自己，这些考核标准是否仍
然是现阶段重要工作目标的最佳指标。如果无法通过这些检讨的评估标准，
请勿迟疑，立即加以变更。
遵循以上这些基本的指导方针，将可以协助你的公司订定及补充一个成
功的工作绩效考核制度，并且使每一位员工更进一步迈向个人的工作绩效巅
峰。
四、为什么绩效考核实施困难
乔治·欧第昂在其所著《目标管理》书中指出，若考核标准语意含糊，
则在绩效考核中会存有两种缺失：主观的效果与成见的效果。
乔治·欧第昂在其所著《目标管理》书中指出，若考核标准语意含糊，
则在绩效考核中会存有两种缺失：主观的效果与成见的效果。
主观效果系指主管倾向于高估他喜欢的员工。有一些原因会造成下列倾
向：
1。过去的记录
因为某人早年表现良好，于是前不久的表现也被认定不错。而且，这种
推定有被运用至现阶段考核的倾向。
2。相容性
我们都会有一种倾向，对态度、性格合你心意的人考核过高。那些同意
我们见解的人，那些在我们说话时频频点头的人，还有更好的是那些把你的
话作笔记的人，都会得到比其工作表现要好的评价。
3。近期效果
某人在上星期或昨天的一次特殊表现，可能抵得上整年平平的表现。
4。独具一项特殊条件的人物
能言善道的人、仪表不凡的人、拥有高等学历的人，或者是主管的校友，
其所获评价可能比其他不具此等条件的人要高。
5。盲点效果
主管不察某些或某类缺点，因为那正是他自己的缺点。例如，主管对会
计工作有兴趣，可能会高估了另一个实际上太过琐碎的人。
6。高度潜力效果
我们有时仅凭文件记录判断一个人，而不重视他对组织的贡献。
7。无怨言的偏差
如果主管所持的哲学是“没有消息就是好消息”，没有抱怨而且事事都
称好、称是的部属就可能一帆风顺。
□成见的效果
这和前面所说的主观效果相反，有低估某人绩效或表现的倾向。可能的
情况如下：
1。完美主义的主管
主管的要求过高，以致时常对某人失望，也就是低估了他应得的评价。
2。部属唱反调
对时常提相反意见的部属，主管容易把个人的恼怒加诸他身上。
3。特立独行效果
尽管平时主管对不服从的人都会说些好话恭维两句，但到了考试时可就
不同了。特殊分子、不懂服从的人，考试成绩就比其他人要低得多。
4。弱队的一员
弱队里的好球员，他所得的考试成绩要比胜队球员来得差。团队的强弱，
影响出头机会的大小。
5。朋友效果
主管对某人不甚熟悉，常就其所来往的朋友好坏作间接判断，准确度可
想而知。
6。6。
最近的一次失误可能使几个月的优异表现付之东流，到头来考核比应得
的还要低得多。
7。人格特征效果
部属如果太骄傲、太性急、太软弱、太被动，或者缺乏其他主管所认为
好员工应具备的特质，则考试成绩会较差，却未必因为工作表现不佳所致。
8。自我比较效果
主管支持某项工作，而某人正巧在这项工作上的做法与主管不同，那么，
某人的考核成绩可能比其他不曾插手主管工作的人要差。
□实施困难的七大原因
观察目前企业界的一般做法，很容易发觉绩效考核井未受到应有的重
视，效果不佳的原因显然在于不了解绩效考核的真正目的及做法。许多企业
在绩效考核上实施困难的原因有：
1。企业经营者并不重视绩效考核制度
即使企业建立了绩效考核制度，也因固守集权式领导、不肯授权、不愿
将考核结果作多无目的之运用等原因而大打折扣。这种为制度而制度，不是
为管理而制度的作风；是绩效考核制度失败的重要原因。
2。绩效考核标准的设计不良
由于各公司或部门的性质、规模、目标等条件皆不相同，因此考核的项
目亦应有所差异。然而许多公司直接抄袭其他公司的考核表，未考虑考核内
容是否周全，有元重复，即不论部门、职位一律通用，当然，我们很难确保
这种绩效考核方式会有效！
3。考核态度、方法不当，导致结果失真
其可能原因包括：（1）考核者不负责任。一则由于本身工作忙（通常只
是借口），而委托他人办理考�