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福特说服了拉姆斯菲尔德，告诉他会给他足够的权力，这时拉姆斯菲尔德才签了字。但与许多总统一样，福特并不会轻易改变主意，他还是不想要霍尔德曼第二，他永远不想给拉姆斯菲尔德足够的权利。１９７５年１２月发表的新的组织结构示意图表明有９名顾问直接向总统而非白宫办公厅主任递交了报告。拉姆斯菲尔德是“同僚中的首席”，是与别人合作而不是领导别人。听起来差别很小，可在庞大复杂的体系中差别却很大，“轮辐”太多了。在这种危急时刻，福特还让洛克菲勒负责国内政策的制定以限制拉姆斯菲尔德的权力，由此造成了两人长期不合。办公厅主任惟一可直接操纵的就是制定时间表、领导秘书处以及负责人事管理。
作为优秀的管理者，拉姆斯菲尔德很可能会使福特白宫以非常专业的水准运作，但他被捆住了手脚，并且一直没能摆脱束缚。一年以后，拉姆斯菲尔德被任命为国防部长，而切尼则升为办公厅主任，白宫的管理问题还是悬而未决。
我是在１９７５年正式加入到办公厅的，并很快成为迪克·切尼的追随者，我们上的是同一所大学，早年又都在政府供职，不过我只是久闻他的大名而已。在没进入白宫以前，他在两个机构作为拉姆斯菲尔德的代理。切尼是一流的天才，是近年来美国最杰出的公务员之一。其实，他自己就是个当总统的料。
他得到的权力并不比拉姆斯菲尔德多，他当时才３０出头，很难说服办公厅其他成员和国务院各部门按他的思路办事。福特的四位密友杰克·马什、布伦特·斯考克罗夫特、吉姆·坎农和比尔·塞德曼总是努力使办公厅团结，别人却并非都如此。迪克在办公厅内部又组织了六个进取心强、优秀的管理者来帮助他，其中有杰里·琼斯、吉姆·康纳、吉姆·卡瓦纳、迈克·杜瓦尔、特里·奥唐奈、莱德·卡文尼和我。我们中的大多数人每天晚上都一起在切尼的办公室看新闻并展开讨论，加入我们的还有艾伦·格林斯潘，时任经济顾问委员会主任，同时，他还是一个聪明的政治学学生。艾伦那时总犯背痛病，经常躺在切尼办公室的地毯上看新闻，但这个姿势并不能妨碍他奇思不断、妙语连珠。新闻播完之后，我们中的大多数除了格林斯潘，会穿过大厅来到杰里·琼斯那间小些、简朴些的办公室待上两个多小时，商量第二天的工作计划。那些晚上的碰面会渐渐演变成了福特的白宫心脏。
杰里·福特有自己的主意，而且作为总统他也有权这么做，可我希望他能给切尼足够的权力来领导办公厅。１９７６年１月，共和党内部激烈的初选之前，一次关键的国情咨文发表在即，对于福特来说，这是最后一次在全国人民面前展示自己的机会，总统命令哈特曼负责起草工作。结果这份咨文搞得枯燥、陈腐，如流水账般充斥着来年的立法建议，对于切尼和他的小组来说这远不是他们想要的，他们需要的是主题鲜明、充满想象、充满激情的对７０年代最后几年的展望。我们希望那样的讲话会促成福特连任，迪克私下找了总统，要求由我们小组再起草一份咨文以便选择，由格林斯潘和我负责起草，当然别人也帮了很多忙。
国情咨文发表的前夜，福特把我们召集在一起讨论两份截然不同的咨文草稿。讨论后，福特让我们每个人陈述自己的意见：是希望他采取哈特曼的稿还是我们的？我记得他在屋里慢慢踱来踱去，结果，除了总统和哈特曼，其他人都赞成采用我们的稿，表决的结果是１５？押２。总统说他要再考虑考虑，并向我们表达了谢意，我们就回去了。最后，当然他宣读了哈特曼的咨文，只是零星地加入了一些我们的观点。哈特曼一事使我想起了林肯的一次投票，他也与手下共商大计，除了林肯之外，大家都投否决票，结果他宣布“赞成者获胜”。
有时，我们当中的一些人也为总统的政治对手和当时的不确定因素分心。从哈德曼那儿出徒，我渴望在管理体系中有总揽全局的权威。总统为什么赋予办公厅主任责任却不赋予他权威呢？如此怎么能对付在西部异军突起的政治对手？后来，福特也承认那时他根本没把里根放在眼里。
对我来说，挫折感最强的是写演说词的时候。根据我在尼克松白宫的经验，写作小组应该按照总统和政治顾问们提供的框架来完成草稿。基辛格领导的国家安全小组甚至经常自己写出质量很高的关于外交政策的演说初稿，而写作小组再润色一番使其更为翔实，同时入加一些闪光点。然后草稿交给重要人物们轮阅，把他们的意见加入其中，还要再修改几次。最后，该演说词才送到尼克松那儿。他总是半夜阅读，并再修正一些地方或是否定草稿重新定出写作方向。如果讲演非常重要，他会拿起笔在黄色官方稿纸上重写很大一部分。一篇演说词要经过大家十几遍推敲才能通过。这并不是说写稿如同作诗，而是说这一过程应该组织得非常严密，就算是细微差别也要斟酌几个小时。最后的定稿往往既有深度，又有保存价值，这就是我习惯并推崇的体系。
由此可见，当我初到福特班底时我是多么吃惊。每周福特会和撰稿人在椭圆形办公室开会，其实他们定期举行面对面对话的确优于尼克松体制，但是会议本身对于杰里·福特来讲是一种煎熬。先是哈特曼或一名演讲撰稿人会提醒总统五天以后，比方说，要与美国退伍军人协会会面，然后给总统一份他们已经准备好了的稿子，并把它分发给房间里的其他１０人或１２人。
我们中的许多人，甚至包括那个分发稿件的人此前没有读过这篇稿子，一般先是看第一页，我们都在那里默读，之后福特征求我们对第一页的意见，讨论一次，然后修改。接下是第二页，默读，再讨论，修改。第三页，……依此类推。我不禁自问这是在做什么？为什么不把讲演稿先发给我们看，然后在坐下来商量前把意见集中起来？在不明了讲演朝什么方向发展，同时不清楚整体结构的情况下，怎么能从逻辑和结构的角度对第二、三页提出什么建设性意见？难道我们坐在那儿仅仅是改改修辞，找找排印错误吗？再说，这会一开就是两个多小时，这不是在吞噬总统最宝贵的财富－－时间吗？福特脾气太好了，居然不阻止这件事，而且那时无论是切尼还是别人都没有那么大的权力替他阻止，我感到太没劲了，最后请求从美国总统在场的会场上起身告退。他们对总统的所作所为简直让人忍无可忍。
然而，与后来有一天发生的事及其危害性相比较，这只是鸡毛蒜皮的小事。在混乱的体制下，一名白宫办公厅成员竟然在没有任何其他成员在场的情况下私自与总统见面讨论政策问题。毕竟，福特是车轮的轴心嘛，他是他自己的办公厅主任。１９７６年的一天，约翰·邓洛普这位颇受尊重的劳工部长心急火燎地去找福特以寻求总统对《土地纠察法案》的支持，这项法案旨在解决劳资双方长期在联合抵制问题上的分歧，其实这是一个异常微妙的经济问题，总统在做出决定之前应当广泛地听取国务院其他成员及白宫办公厅成员的意见。这也是个政治上的敏感问题，尤其是罗伯特·乔治恩这位拥有实权的美国劳工联合会－美国产业工业联合会建筑贸易部长，他很可能被说服在１９７６年的大选支持福特。简而言之，劳动部长本来是可以达到目的的，但只能是在白宫办公厅主任在场并搜集到足够多的材料的前提下。但在“轴辐”型政府中，总统在事先未经深思熟虑的情况下竟答应和他单独见面，如此一来，真的是引火上身，结果表明，正是这样。
杰拉尔德·福特4 一个有个性的人（7）
和福特私下密谈后，邓洛普深信他已得到了福特对《土地纠察法案》无条件的支持，而福特却认为他只是在资方同意本法案前提下才支持。当邓洛普宣布福特的支持意见时，国会通过了这项法案。但这却引发了一场风暴，资方立即表示反对这个决定，大约有７０万封抗议信和卡片从各地方建筑商那里雪片似地飞向白宫，多数是坚决反对。就算对尼克松的豁免也好，没有哪位总统的行为招来这么多的抗议信。内阁的其他成员敦促总统否决这个议案，经过反省，福特这么做了。当初给邓洛普和劳工发出了支持讯号，可总统现在反悔了，这当然是明智之举，可付出了惨重的代价，邓洛普辞职，乔治恩也放弃对福特的政治支持。无疑，轴辐体系瓦解了。
切尼逐步赢得了总统的信任，得到了政府组织中更多的权力。里根在共和党初选中咄咄逼人，福特意识到必须使白宫运作更高效，否则他的政治生命就到头了。１９７６年夏天，切尼最终成为传统意义上共和党办公厅主任，福特和白宫最后能够全力以赴。他重新请出了竞选老手斯图尔特·斯潘塞和鲍勃·蒂特及媒体策略专家杜格·贝利和约翰·迪尔多夫，福特做好了最后一搏的准备，他几乎摆脱了杜鲁门曾经历过的各种困扰。虽然保守派不承认，可对他帮助最大的是迪克·切尼，他用新霍尔德曼方式管理白宫，只是没像霍尔德曼那样专横跋扈、滥用职权。
在我看来，领袖应从中吸取两条教训。
最重要的是要有运转高效、纪律严明的组织体系。艾森豪威尔说得对：严密的组织不能保证成功，但没有严密的组织却一定会失败。福特明白得太晚了。我们后来看到克林顿也犯了同样的错误。福特的做法也有自己的理由。罗杰·Ｂ·波特后来指出：“轴辐概念最大的优点是建立了一种开放的并可以达到的氛围，这正是福特渴望建立的个性鲜明的政府，同时也强调了在总统总揽全局中的个人作用。”
可历史经验表明，总统的第一任务是管好自己的家事。白宫体系越来越庞大，就算刨去直接对总统负责的百分之十的人员不算，政府中还有４８５人，而上层人物互相争名夺利是个普遍现象。必须有人成为权威密切地监视控制他们，而这个人不该是总统，因为他应付外面纷繁复杂的世界已经够忙的了。他必须任命一位办公厅主任。实际上，选谁作这个领导，领导要有什么技巧这些问题与挑选副总统一样重要。
切尼在福特任期后期表现出自己优秀的管理才能，一位工作效率很高的办公厅主任不一定是霍尔德曼第二。要是尼克松不威胁利诱并做出一些掩饰活动的话，霍尔德曼本人永远也不会成为头儿的。公开和广开言路当然也很重要，但总统如果有得力的办公厅主任，也可以通过敞开政策讨论的大门做到这一点。正如波特指出的在经济政策制定中，福特正是这么做的，而且取得了卓著的成就。由西蒙担任主席，来自白宫办公厅的比尔·塞德曼担任副主席的经济政策委员会保证福特的经济建议经广泛征集而来，并称之为“多方拥护方案”。经济政策委员会召开了５２０次内阁级会议，平均每周５次。通过提高内阁的权威，消减了白宫办公厅主任的权力，改变了尼克松当政期间危险的局势。在制定政策的方法和一位干练