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“我们该怎么做呢？我们要怎么样找出事业部的制约因素呢？”
我说：“我不晓得，但是如果我们在工厂办得到，我们在事业部一定也办得到。”他思索了一会儿，然后说：“我不这么认为。我们在这里很幸运，面对的是实物上的制约因素，是生产瓶颈，情况很简单。但是到了事业部，我们必须面对的是衡量指标、政策、作业程序，许多都牵涉到行为模式的问题。”
我不赞成他的话：“我不觉得有什么不同。我们在工厂里也需要面对你说的这些问题。想想看，即使在工厂里，制约因素从来都不是机器。对，我们到现在还是称锅炉和NCX—10为瓶颈，但是假如它们真的是瓶颈的话，我们怎么可能使它们的生产量倍增呢？我们怎么可能在不投资扩充产能的情况下，就提高了有效产出呢？”
“但是我们几乎改变了这两个设备所有相关的作业方式。”
我说：“我就是这个意思。我们改变了哪些作业方式呢？”我学他说话的腔调，“衡量指标、政策、作业程序，许多都牵涉到行为模式的问题。刘梧，你不明白吗？即使在工厂里，真正的制约因素都不是机器，而是政策。”
“对，我明白，但是还是不太一样。”他固执的说。
“有什么不一样？举个例子。”
“罗哥，你一直把我逼到死角，又有什么用呢？你难道看不出其中一定有很大的差别吗？ 假如没有的话，究竟什么是事业部制约因素的本质，我们怎么会毫无头绪呢？”
他的话使我哑口无言。“对不起，你说得对。你知道吗，也许我们真的很幸运。实物的制约因素帮助我们把注意力集中在真正的政策制约因素上。事业部的情况就完全不同了。在那里，我们有多余的产能，我们有多余的工程资源，却完全被浪费掉了，而且我相信市场需求一定也很充分。我们只是不晓得该如何整合我们的行动，好好利用所有的资源。”
平静下来以后，刘梧说：“这就把我们带到真正的问题上了，我们该如何找出系统的制约因素？我们要如何针对最严重的错误政策开刀？或是用你的话来说，我们该如何找出核心问题，也就是找出带来所有恶果的唯一根源呢？”
我同意：“没错，就是这个问题。”
我看着白板，补充了一句：“这里写的东西还是有效。第一步是找出系统的制约因素。我们现在所了解的是，我们也必须晓得找寻制约因素的技巧。就是这个，我们找到了。”
我兴奋的站了起来。“要回答钟纳问的问题，这就是答案。我现在就要打电话给他。你可以想像我的第一句话就是：钟纳，我想请你教我找出核心问题的方法。”
我正准备转身离开，刘梧说：“罗哥，我恐怕你还是高兴得太早了一点。”
“为什么？”我问，我的手已经放在门把上了，“还有什么好怀疑的，你觉得这不该是我第一个要学的事情吗？”
他说：“不，这点我倒是相信。我只是觉得，你可能应该多问他一些问题。只了解核心问题，可能根本不够。”
我冷静下来。“你又说对了。只是我找答案找得太久了，所以一下昏了头。”
“我明白，相信我，我明白。”他微笑着说。
我坐下来。“好，刘梧，你觉得我还应该请教钟纳什么？”
他回答：“我不知道，但是假如这五个步骤还有效的话，也许你应该请他教我们实现这五个步骤的技巧。我们已经发现我们需要其中一个技巧，何不继续讨论其他四个步骤呢？”
“好主意。”我兴致勃勃的说，“我们继续讨论下去。下一步是，”我读着白板上的字， “‘决定如何挖尽制约因素的潜能’听起来没什么道理，为什么要试图利用一个错误的政策呢？”
“假如制约因素是一件实物的话，就有道理，但是既然我们也处理过政策上的制约因素，我猜我们最好继续往下看。”刘梧同意我的话。
“其他的一切配合上述决定。”我一个字一个字念出来，“我对这点也有保留。假如制约因素不是实物的话，这个步骤也毫无意义。第四个步骤是：‘把制约因素松绑’。嗯，我们该拿这个步骤怎么办？”
刘梧问：“有什么问题呢。假如我们找到了错误的政策，我们就应该把它松绑，应该改变政策。”
“多棒啊，你说得倒简单。”我冷嘲热讽，“改变政策！改成什么政策？要找到适当的替代方案真那么容易吗？也许对你来说是如此，对我来说可不是。”
他笑着说：“对我来说，也不容易。我知道成本会计是错误的，但是这并不表示我现在很清楚该用什么方法来代替成本会计。罗哥，我们应该如何改正错误的衡量指标或政策？”
“首先，我想你需要灵感，有一些突破性的想法。钟纳谈到的管理技巧，一定就包括了激发这种灵感的能力。否则这些技巧不可能为凡人所用。你知道吗，刘梧，茱莉说我慢慢会发现我面对的不只是技巧问题，而是一种思考过程。”
刘梧同意。“现存的确愈来愈像是如此。但是单单能提出创见本身还不够，更大的阻碍是要证明这个想法真的能解决所有的问题。”
“而且没有制造出新的问题。”
“真的有可能吗？”刘梧很怀疑。
“一定有可能，假如我们希望能事事都预先规划，而不是只等到出事的时候才被动的反应的话。”我一面说，一面想到了更好的答案，“对，刘梧，一定有可能。看看我们争取销售量的解决方案吧，结果如何呢？由于那笔法国来的订单，我们让整个工厂有两个星期没有好日子过，而且扼杀或至少延迟了两个很好的促销计划。假如我们在执行计划以前，就先有系统的思考一下，而不是只靠事后之明的话，我们就可以避免很多问题。不要告诉我这是不可能的。我们其实已经掌握了所有的事实，我们需要的只是有个思考过程逼迫我们，同时引导我们去预先检讨我们的做法。”
“我们要朝什么方向改变呢？”刘梧说。
这句话让我险些坐不稳。“对不起，你说什么？”
“假如第一个思考过程能让我们回答这个问题：‘应该改变哪些事情？’第二个思考过程就应该让我们回答：‘要朝什么方向改变？’我已经知道第三个思考过程应该是什么了。”
“对，我也知道了。‘应该如何改变。”’我指着第五个步骤，又加了一句，“由于我们可以预期事业部的惰性一定很强，最后一个步骤可能是最重要的步骤。”
“对。”刘梧说。
我站起来，开始踱步。“你明白我们现在要求的是什么吗？”我兴奋得不得了，“我们要求的是最根本的事情，但同时我们要求的几乎是整个世界。”
“我听不懂。”刘梧静静的说。
我停下脚步，看着他说：“我们要的是什么？我们要的其实就是能回答下面三个问题的能力：‘应该改变哪些事情？’‘要朝什么方向改变？’‘要如何改变？’基本上，我们要的是经理人最基本的几项能力。想想看，假如一个主管不知道该如何回答这三个问题，他还能被称作是主管吗？”
刘梧的表情显示他明白了。
我继续说：“同时，你能想像即使在非常复杂的环境里，都有能力一针见血的找出核心问题，代表什么意义吗？能够拟订和检讨能真正解决所有问题的解决方案，而不会制造出新的问题，代表什么意义？更重要的是，能平稳的进行像这样的重大改革，而且不但不会引起抗拒，反而激发改革的热情？你能想像拥有这种能力，会是什么景象吗？”
“罗哥，你已经做到了，你在我们工厂已经都做到了。”
“你的话可以说对，也可以说不对。”我回答，“对，我们都做到了。不对，刘梧，假如没有钟纳的指导，我们今天可能都得另外找工作了。现在我明白为什么他不愿继续当我们的顾问。钟纳明白的告诉我，我们应该学会在没有外力协助的情况下，自己具备这样的能力。我必须学会这些思考过程，只有到了那时候，我才真正尽到了我的职责。”
“我们可以，也应该当自己的钟纳。”刘梧一面说，一面站起来，然后这个自制力很强的人吓了我一大跳，他以双臂环住我的肩膀，然后说，“能为你工作，我感到十分光荣。”
（全文完）