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目标-第57章

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。 
     “刘梧,我想我们做了我们都知道不该做的事情。” 
    他说:“你在说什么呀?你根本什么事情都还没做。” 
     “我搜集了一大堆资料,上吨的数据。” 
     “对,而且这些资料都有一个问题。”他说,“老实说,我从来没有看过这么散漫的地方,每一份报告都漏掉具体的辅助性资料。你知道我今天还发现什么吗?他们甚至没有一份报告说明逾期的应收帐款有多少。资料倒不是完全没有,但是你相信吗,资料居然散布在至少三个不同的地方。你怎么可能以这种方式营运呢?” 
     “刘梧,这不是重点。” 
     “这样吗?你知道,只要留心一点,我们可以把逾期的应收帐款至少缩短四天!” 
     “这样就可以挽救事业部吗?”我嘲笑他。 
     “不行,但是会有一点帮助。”他微笑着说。 
     “这样吗?”刘梧没有搭腔,我继续说,“你真的相信这样就帮得上忙吗?刘梧,我们到目前为止,学到了什么?当你要求这个职位时,自己说过什么话,你还记得吗?” 
    他生气的说:“我不知道你在说什么,你难道不希望我把明显的错误改正过来吗?” 
    我要怎么解释给他听呢?我再接再厉。“刘梧,就算你成功的把逾期的应收帐款缩短四天,但是有效产出、存货和营运费用又会因此改善多少呢?” 
     “只会有一点点改善。”他说,“但是最主要的效益还是在现金上,你不应该看轻四天的现金。除此之外,要改善整个事业部,必须要靠很多小小的步骤。假如每个人都尽到自己的责任,加起来的力量就足以成事。” 
    我默默的开车,刘梧说的话不无道理,但是不知怎么的,我知道他错了,绝对错了。 
     “刘梧,帮帮我。我知道改善事业部需要靠许多小小的改善集合而成,但是……” 
     “但是怎么样?”他说,“罗哥,你太没耐性了。你知道他们是怎么说的,罗马不是一天造成的。” 
     “我们没有几百年的时间。” 
    刘梧说得对,但是我不应该焦急吗?我们过去是靠耐性来挽救工厂的吗?然后我明白了。对,我们需要很多小小的改善措施,但是这并不表示我们可以就此满足。我们必须谨慎选择我们要专心致力的项目,否则…… 
     “刘梧,我问你,如果纯为了因应内部需要,必须改变我们衡量存货的方式,你需要花多少时间?” 
     “实际作业不是大问题,只要几天的工夫就够了,但是假如你指的是需要解释所有的细节,告诉主管改善措施会如何影响我们的日常决策,那又另当别论了。假如采取密集作业的话,大概几个星期吧。” 
    现在我可以理直气壮了。“你认为我们目前衡量存货的方式,对事业部现有的成品存量,冲击会有多大?” 
     “很大。”他说。 
     “多大呢?”我逼他,“可以给我一个数字吗?” 
     “恐怕不行,恐怕甚至连给你一个有意义的评估都办不到。” 
     “我们一起试试看。你有没有注意到事业部成品增加的情况?”我说。 
     “注意到了,但是何必大惊小怪呢?本来就会这样,销售量下降,利润压力愈来愈高,所以他们生产库存成品,制造虚假的存货利润。我明白你的意思了,我们可以把成品增加看成指标,藉此衡量我们评估存货价值的方式会带来多大的冲击。哇,差不多七十天耶!” 
     “很好,拿这个和你应收帐款缩短的四天相比,你应该专注在哪一项工作上?”我穷追猛打,“更重要的是,对有效产出会有什么影响?” 
     “看不出来。”他回答,“我可以很清楚的看到对现金、存货、营运费用的影响,但却看不出对有效产出的影响。” 
     “这样吗?为什么他们没有推出新产品?你还记得他们提出的理由吗?” 
     “记得。”他慢慢的说,“他们相信推出新产品会逼他们宣布目前库存的旧产品已经过时了,因此对他们的盈亏数字是致命的一击。” 
     “所以,我们就继续销售旧产品,而不是新产品。我们不断丢掉市场,但是这样做总比将旧产品在会计帐上报销要好得多。你现在明白评估方式对有效产出的影响了吧?” 
     “对,我明白了。你说得对,但是罗哥,你知道吗?只要花一点点额外的力气,我想我们可以鱼与熊掌兼得。我可以研究我们评估存货价值的方式,同时也要他们多花一点心思在应收帐款上。” 
    他还是不明白,但是我想我现在知道该怎么应付了。 
     “工厂的指标又要怎么办呢?”我问他。 
     “那才真是大麻烦。”他叹了口气。 
     “这件事会造成什么损害呢?比四天稍微严重一点吗?至于业务部还是根据正式的‘产品成本’和理想利润来判断市场机会,又怎么说呢?更糟糕的是,他们会寻找任何能以高于变动成本的价格卖出去的东西,这里又会带来什么损失呢?而我们和其他事业部之间的移转价格(transfer price)又怎么说呢?那才是真正的致命伤。你还想再多听一些吗?” 
     “停,停,停!”他举手投降,“你说得够清楚了。我猜我一直想解决应收帐款的问题,只不过是因为关于这个问题,我很清楚该怎么办,而其他的问题……” 
     “害怕吗?”我问。 
     “老实说,的确有点害怕。” 
     “我也害怕,我也害怕。”我嘀咕着,“我们应该从哪里着手?接下来该怎么办?应该把哪件事列为优先,哪件事第二?简直是吓坏人了。” 
    他说:“很明显,我们需要有个流程。真糟糕,我们发展出来的那五个步骤结果居然不对。不……等一等,罗哥,不是这样。到最后,问题不是出在到处乱跑的瓶颈,而是我们对现存的瓶颈没有足够的保护措施。或许我们还是可以利用那五个步骤?” 
     “我不觉得可以,不过还是不妨试试。我们应该回工厂去试试看吗?” 
     “当然。我需要打几通电话,不过没什么问题。” 
    我说:“不行,今天晚上我有事情。” 
     “你说得对。这件事很重要,但是不紧急。我们可以等到明天再做。” 
    刘梧读出白板上写的字。“找出系统的制约因素。要把这个当作第一步吗?” 
     “我不知道。先检讨一下这个步骤原本的逻辑吧。你还记得当初是怎么得出这个步骤的吗?” 
    他说:“大概记得。好像和我们把有效产出当成最重要的衡量指标有关。” 
     “我想这样还不够,至少就这初步的分析而言,还不够。我们再试试看,从基本原则开始想起。” 
     “我举双手赞成。”他唉声叹气,“但是你说的基本原则是什么东西呢?” 
     “我不知道,大概是我们毫不犹豫就接受的道理吧。” 
     “好,我想到一个了。每个组织都为了某个目的而创办,我们不是只为了组织的存在而创办了我们的组织。” 
     “对。”我大笑,“尽管我认识一些人,他们似乎完全忘掉了这点。” 
     “你是说华盛顿那些人?” 
     “他们也是。不过我刚刚想到的是我们公司,但是管他的,我们继续讨论。另外一个基本事实是,任何一个组织都是由一群人所组成的,否则就不能称之为组织了。” 
     “对。”刘梧说,“但是,我不明白像这样的讨论有什么用处。我可以列出很多关于组织的正确叙述。” 
     “没错,你或许可以这么做,但是看看我们已经得出的结论。假如任何组织都有它最初创办的目的,而且任何组织都是由一群人所组成的,那么我们可以推论,必须综合众人的努力来达到组织的目的。” 
     “这么说有几分道理。”刘梧说,“否则我们就不需要创办组织了,单靠个人的努力就足够了。然后呢?” 
    我继续说:“假如我们需要综合众人之力,那么任何个人对组织目的的贡献有多大,有很大部分要视其他人的表现而定。” 
     “对,这点很明显。”然后他苦笑了一下,“对每个人而言都很明显,但是我们的衡量系统除外。” 
    尽管我完全认同他的意见,我还是不理会他的最后一句评论。“假如需要综合众人之力,而且一个环的贡献要仰赖其他环的表现,我们就不能忽视一个事实,组织不只是把一连串的环堆在一起,而且应该把组织看成一个环链(chain)。” 
     “或至少是个网。” 
     “对,但是你看,我们可以把每个网看成是由多条各自独立的环链组成。组织愈复杂,也就是各个环之问的相互依存度愈高,各自独立的环链数目就愈少。” 
    刘梧不想在这上面花太多时间。“你说是,就是吧。但是这点不那么重要,重要的是,你刚刚证明了我们应该把组织看成是环链。我可以从这里引申,既然环链的强度是由最弱的一环来决定,那么改善组织的第一步,就要从最弱的一环开始做起。” 
    我纠正他:“或是最弱的那几个环开始做起。别忘了,组织可能是由好几个各自独立的环链所组成。” 
    他很不耐烦的表示同意:“对。但是正如你刚才所说,在复杂的组织里,各自独立的环链不会太多。好吧,罗哥,你想拿衡量指标怎么办?” 
     “衡量指标?”我惊讶的说,“你怎么会突然提到衡量指标?” 
     “我们昨天不是都同意,错误的衡量指标是事业部最大的制约因素吗?” 
    唐纳凡说得对,刘梧对衡量指标简直有一种偏执。“衡量指标绝对是个大问题,但是我还不认为它是制约因素。”我小心翼翼的说。 
     “这样吗?”刘梧大吃一惊。 
    我肯定的说:“对。我们大部分的产品都已经落后于竞争者了,这难道不算大问题吗? 工程部门把计划永远不可能准时完成看成是天经地义的事情,这种态度难道不是更严重的问题吗?而行销部门又怎么说呢,你看到了任何一份足以扭转乾坤的行销计划吗?” 
     “没有。”他笑着说,“事实上,我所看过的所有长期计划,都是一派胡言。” 
    我滔滔不绝,今天和我谈问题,简直就像打开了水坝的闸门一样。“等一等,刘梧,我还没说完。总公司到处弥漫的心态,又要怎么说呢,就是各人自扫门前雪的心态。你有没有发现,每次我们问到不太妙的状况时,每个人几乎都立刻责怪别人?” 
     “怎么会没有注意到,罗哥,我明白你的意思。到处都是严重的问题,我们的事业部似乎充斥着一堆制约因素,而不是只有几个制约因素。” 
     “我还是认为只有少数几个制约因素。刘梧,你难道不明白,我们提到的每件事情之间都有紧密的关联吗?缺乏合理的长远策略、衡量指标有问题、产品设计落后、生产时间过长、 推卸责任的心态、冷漠,所有这些都彼此相关。我们必须从核心问题着手,找出所有问题的根源,找出制约因素的真正意义就在这个地方。重要的不是把害处依照严重性一一列出来,而是要找出所有问题的根源。” 
     “我们该怎么做呢?我们要怎么样找出事业部的制约因素呢?” 
    我说:“我不晓得,但是如果我们在工厂办得到,我们在事业部一定也办得到。”他思索了一会儿,然后说:“我不这么认为。我们在这里很幸运,
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