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“呃……有。”
“你们有没有很多很多的多余存货？”
“有，好吧，我们的确有很多很多的多余存货，但是你到底想说什么呀？”
“你明不明白，过多的存货，只会由过多的人力引致？”他说。
我想了一下，他说得没错，机器没有办法自己进行操作准备，然后自动运转，必须靠人力才能产生多余的存货。
我问：“那么，你觉得我该怎么办呢？裁掉更多的人吗？我们已经裁得只剩下最起码的人力了。”
“不，我不会建议你裁员，但是我建议你检讨一下你管理工厂产能（capacity）的方式。我可以告诉你，你没有根据目标来管理产能。”
侍应生在我们之间放下两个典雅的银色咖啡壶，壶嘴还不停冒着热气。他同时端出一小壶牛奶，然后为我们倒咖啡。当他忙着这些动作的时候，我注视着窗外，几秒钟后，我感觉到钟纳伸手过来，拉拉我的袖子。
他说：“事情是这样的，外面的世界里，有个市场需要你们制造的东西，而在公司里，你拥有这么多的资源，每一种资源都有这么多的产能，可以满足那些需求。在我往下说之前，先问你一句，你明白我所说的 ‘平衡的工厂’（balancedplant）是什么意思吗？”
“你的意思是平衡的生产线吗？”我问。
他说：“基本上，平衡的工厂是整个西方世界的工厂厂长长久以来戮力追求的目标，在平衡的工厂中，每一个资源的产能都和市场需求达到完全的均衡。你知道为什么所有的厂长都想达到这个目标吗？”
我说：“因为假如我们没有充足的产能，我们预估的有效产出就是假的。但是假如我们的产能过剩，我们就是在浪费钱，我们就失掉了降低营运费用的机会。”
“没错，每个人都这么想。”钟纳说，“因此，大多数的厂长都倾向于尽可能的调节产能，不要有任何资源闲置一旁，让每个人的手上都有工作做。”
“对，当然是如此，我明白你的意思，我们工厂也一样。事实上，我所见过的每一座工厂都这么做。”我说。
“你的工厂是个平衡的工厂吗？”他问。
“呃，已经是尽我们所能的平衡了。当然，我们有一些机器闲置，但是一般而言，那些机器都很老旧。至于人员嘛，我们已经把产能调节到极致了。”我解释，“但是，从来没有人能够让工厂产能达到完美的平衡。”
“真有趣，我也从来没听说过任何真正平衡的工厂。”他说，“你觉得为什么在耗费了这么多的时间和心力之后，还没有人能成功的经营一座平衡的工厂呢？”
“我可以列出一大堆原因。第一个原因就是情况不断的在改变。”我说。
“不，事实上这不是最重要的原因。”他说。
“当然是啦！你瞧瞧我必须对抗哪些事情好了，例如供应商，我们常常在赶订单赶得水深火热的时候，才发现供应商给了我们一堆烂零件。或是看看我们的员工可能出现的各种状况好了——缺席、不在乎品质、员工流失，真是应有尽有。然后就是市场本身的问题，市场总是不停的改变，难怪我们老是在某个部门产能过剩，而另外一个部门却产能不足。”
“罗哥，你没有办法平衡工厂的真正原因，其实是比你刚刚提到的这些原因更根本的原因。相比之下，其他所有的因素都不太重要。”
“不重要？”
“真正的原因是，你愈接近工厂平衡的目标，也就表示你愈接近破产的边缘。”
“算了吧！你一定在开玩笑。”我说。
“从目标的角度来看看你们对产能的执着吧，当你裁员的时候，你们的营业额上升了吗？”他问。
“当然没有。”我说。 “你降低了存货吗？”他问。
“不，我们藉着裁员来降低营运费用，而不是减少存货。”我说。
于是钟纳说：“正是如此，你只改善了一个衡量指标——营运费用。”
“这样还不够吗？”
“罗哥，目标不是降低营运费用一项而已，你的目标不是要单独改善某一项指标，而是要降低营运费用，减少存货，同时增加有效产出。”钟纳说。
“好，我同意。”我说，“但是假如我们降低了费用，而存货和有效产出保持不变，我们不是已经有进步了吗？”
“对，假如你们没有增加存货或减少有效产出的话。”他说。
“好，对，但是平衡产能不会影响其中任何一项指标。”
“喔？不会吗？你怎么知道呢？”
“我们刚刚不是说——”
“我刚刚可没这么说，我是在问你，而你的假设是，如果你把产能调节到与市场需求平衡的地步，不会影响到有效产出或存货。但是事实上，这个在欧美商业界通行的假设却大错特错。”
“你怎么知道它错了呢？”
“不说别的，至少我有数据可以清楚显示，当你分毫不差的根据市场需求来调节产能的时候，有效产出会下降，而存货会一飞冲天。而因为存货上升的缘故，囤积存货的成本（也就是营运费用）也会随之上扬。所以，甚至连这样做是不是真的能降低总营运费用，都还值得商榷，而营运费用还是你期望能改善的唯一指标。”
“怎么会这样呢？”
“因为每个工厂都并存着两个现象。一个现象就是所谓的 ‘依存关系’（dependent events）。你知道我说的依存关系是什么意思吗？我的意思就是，一个事件（例如作业程序） 或一系列的事件必项等待其他事件发生之后，才能发生，也就是必须有赖于前一个事件发生之后，接下来的事件才会依序发生，你明白吗？”
我说：“当然明白，但是这有什么大不了的呢？”
“当这些相关事件都和另外一个叫 ‘统计波动’（staristical fluctuations）的现象结合起来时，事情就变大了。你知道什么是 ‘统计波动’吗？”
我耸耸肩。“就是统计上所发生的波动，不是吗？”
“这样说好了，你知道，我们可以很精确的得到某一类的资讯。举例来说，假如我们想知道餐馆中有多少座位，我们只需要数一数每张桌子放了多少张椅子，就可以很精确的算出餐馆的容量。”
他指指周围。“但是还有其他类的资讯，是我们无法精确预估的。例如，侍应生要多久才会把帐单拿来，或是厨师要花多少时间才会把烘蛋做好，或是今天餐厅会需要多少鸡蛋，这些资讯的估算方法都各不相同，也就属于统计上的波动。”
“对，但是一般而言，你都可以靠经验概估出这些数据。”我说。
“但是只有在某个范围内，才行得通。上次，侍应生花了五分钟四十二秒，把帐单拿来，再上一次，他只花了两分钟。那么今天呢？谁晓得呢？可能是三、四个小时。”他一面说，一面四处张望，“他到底跑到哪里去了？”
“没错，但是假如厨师正在准备晚宴的菜肴，他知道会来多少客人，也知道他们都会吃烘蛋这道菜，那么他就知道今天需要几个鸡蛋。”我说。
“一个都不差吗？”钟纳问，“假如他不小心让一个蛋掉在地板上呢？”
“好吧，那么他就得多准备几个蛋。”
“要成功的经营工厂，大多数的关键要素都无法事先预见。”他说。
侍应生把帐单拿来，放在我们中间，我把帐单拉过来。“好吧，我同意，但是当一个工人日复一日的做同样的工作，经过一段时间以后，统计上的波动就会相互抵消。老实说，我不懂这两个现象和其他事情有什么关系。”
钟纳站起身来，准备走了。“我谈的不是个别的现象，而是这两个现象结合起来的效应。 这就是我要你思考的问题，因为我得走了。”
“你要走了吗？”我问。 “我必须走了。”他说。
“钟纳，你不能就这样跑掉。”
“有客户在等我。”他说。
“钟纳，我没有时间猜谜，我需要的是解答。”我告诉他。
他把手放在我的手臂上。
“罗哥，如果我直接告诉你该怎么办，你终于会一败涂地。你必须自己想办法弄清楚，才能应用这些原则。”他说。
他握握我的手。“下次再谈吧。当你想通了这两个现象结合起来，对你的工厂究竟有什 么意义时，再打电话给我。”
然后他就匆匆的走了。我满肚子火，招来侍者，把帐单还给他，并且付了钱。我没等他找钱，就追随着钟纳的脚步，走到大厅。
我从柜台人员那儿领出了我的旅行袋，把旅行袋搭在肩上。转身的时候，我看到钟纳仍然是一身便装，站在旅馆大门口和一个西装笔挺、风度翩翩的男人谈话。他们一起走了出去，而我也踏着沉重的步伐，跟着走出去。那个人领着钟纳走到一辆等在路边的黑色轿车旁边，当他们走近的时候，一名司机从车子里跳了出来，为他们打开车门。
我听到那个穿西装的人一边跟在钟纳后面上车，一边说：“参观了工厂之后，我们就要和董事长和几位董事一起开会……”一个银发男子早已经等在车里了，他和钟纳握握手，司机关起车门，回到驾驶座。豪华轿车静静的驶入车流之中，我只能透过暗色的玻璃窗，看到他们模糊的侧影。
我钻进一辆计程车中。司机问：“要上哪儿呀，先生？”
12 工作永远都排第一位！
听说优尼公司有个家伙在公司通宵加班之后，回到家里，他一面走进屋子里，一面大叫：
“嗨，亲爱的，我回来了！”却只听到他的招呼声回荡在偌大的空屋子里。他太太把所有的东西都搬走了：小孩、狗、金鱼、家具、地毯、器具、窗帘、墙上的照片、牙膏、每一样东西，或几乎每一样东西。事实上，她只留下两样东西给他：他的衣服（堆在卧室衣橱旁的地板上）以及浴室镜子上口红写的留言：“再见，你这个混帐东西！”
开车回家的时候，这幕景象不停的出现在我的脑海里，而且从昨天晚上开始就不时出现。驶进我家的车道以前，我看了一下草坪上有没有搬家公司的货车碾过的车痕，但是草坪分毫未损。
我把车子开进车库的时候，看到茱莉的车子好端端的停在里面，我望着天，心里说着： “真谢谢你了，老天爷！”
我走进厨房的时候，茱莉坐在餐桌旁，背对着我。我吓了她一大跳，她立刻站起来，转过身子。我们互相凝视了一秒钟，我看到她的眼眶红了。
“嗨！”我说。
“你回家干嘛？”她问。我笑了——笑得很夸张。“我回家干嘛？我一直在找你！”我说。
“好啦，我在这里，好好看看吧。”她说，对我怒目而视。
“是啊，现在你确实在这里，但是我想知道的是，你昨晚上哪儿去了？”
“我出去了。”她说。
“整个晚上都在外面？”
她已经准备好答案了。“哇，我很惊讶你居然还知道我昨晚不在家。”她说。
“好了，茱莉，别无聊了，昨天晚上，我大概打了上百次电话回家，我担心得要命。今天早上，我又试了两次，还是没有人接电话，所以我知道你昨天整夜都没有回家。”我说，“顺便问一下，孩子呢？”
“他们待在朋友家。”她说�