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为了走出道德困境，要问这样一个重要问题：如果每个有关联的人都知道了会怎样？随着沟通技术的运用越来越普及，效果越来越好，总有一天每个人都会知道事实，不管这种事实是什么。人们发现事实后，如果认为你的行为是不道德的，他们将不再信任你。要重新获得这种信任，特别是重新获得顾客的信任，将是非常艰难的。
PART4
“直言不讳”对于英国人来说并不是让人羡慕的个性，在某些场合甚至会被认为是有些粗鲁的行为。英国人的教育和传统认为人们应该隐瞒他们的感受，并且如果不这样保护自己他们将会受到伤害。因此，在英国的组织中真诚和公开是很难实现的目标。
给予反馈（1）
“直言不讳”对于英国人来说并不是让人羡慕的个性，在某些场合甚至会被认为是有些粗鲁的行为。英国人的教育和传统认为人们应该隐瞒他们的感受，并且如果不这样保护自己他们将会受到伤害。因此，在英国的组织中真诚和公开是很难实现的目标。
约翰·哈维—琼斯（JohnHarvey…Jones）
如果你希望能够信任别人，你必须对他们坦诚相待。从第四章的内容中，我们了解到告诉员工企业的目标和价值，是建立高信任组织的一个主要组成部分。但是如果你希望别人信任你，仅仅与他们分享公司的信息是不够的。他们必须相信，当你对他们每一个人进行反馈的时候也是公平和公开的。
心理学家威廉姆·吉姆斯（WilliamJames）这样写道：
人的性格中最深层的东西是渴望得到赞赏。
人们首先需要知道的是你注意到了他们在做些什么，然后你要有准备地对他们的行为进行反馈——是好的或是坏的。如果在一个组织中没有人给过别人任何反馈意见，组织会是什么样子的呢？当然，有一些人可能歪打正着地做对事了，或者是凭他们自己的正确判断力做对事了。但是这样一定会浪费大量的时间，因为人们会无所顾忌地做错事，甚至没有人会告诉他们：“你做错了。”如果你觉得这样的情况太糟了，一些低信任组织的情况可能更糟。人们不能面对面地得到关于他们的工作情况的反馈，取而代之的是组织中其他人的私下议论。这种在背后传闲话的现象在企业中十分普遍，不用说，对促进信任的关系毫无帮助。
国家文化
给别人反馈并不总是理所当然的事情。正如约翰·哈维—琼斯写到的，这与国家的文化有关。不同的文化对“直言不讳”有不同的评价。荷兰人和瑞士人习惯于有话直说，直接讲出好的或者坏的消息。对于很多北美国家的人来说，给别人正面的反馈是很容易的，但是如果他们要批评别人的时候，就会和他们的“英国堂兄”一样难以启齿了。日本人在对个人进行批评的时候往往会兜一个大圈子。
恰当的方法
很多人担心给别人反馈会伤害他们之间的关系。但是如果用恰当的方式给予反馈，这样的事情就不会发生。给别人反馈的方式比反馈内容本身更重要。请你试想以下的情况：你想就一件小事批评你的同事，例如，他的办公桌太乱了，你选择了一个他感到很紧张的时候，甚至是在其他同事的面前，对他大声地吼叫：“你是个乱七八糟的人！”这样会伤害你们之间的关系吗？肯定会。实际上，如果表达得不恰当，例如，表现出居高临下或者是想要控制别人时，表扬也可能伤害人际关系。
相反的是，当你要告诉别人一个坏消息，或者是要批评别人的时候，你要花费时间和心思去考虑在什么时间和地点告诉他，并且仔细研究你的措辞。当你告诉他们的时候采用一种体谅和尊敬的方式，这样的话，你们之间的关系反而会加深。你有这样的经历吗？如果有这样的经历，就会明白给予反馈的方式比反馈内容本身更重要。如果没有这样的经历，就真得好好读一读下面的内容。
如何给予有效的反馈
有效的反馈有两个条件：你所反馈的信息必须是让接受反馈的人易于采取行动的；给予者和接受者之间的信任的关系是可以继续或者有所促进的。
选择适当的规则
给予反馈的时候，有几条基本的规则：
通常应该私下给别人反馈，而不是当着其他人的面给予反馈。
如果反馈的内容是负面的，尤其要注意这一点。
给予反馈与所反馈的事件之间的时间间隔越短越好。
如果你知道别人在做一些无用功，不要等到他们不断地重复这个错误之后才告诉他们，尽量越早越好。
建立共感
更重要的是，你必须确保你和你所评价的人之间是有共感的。我们在前面讨论过建立共感的问题，正如我们讨论过的，你们两个人的姿势要配合；你要使用对方能够理解的语言；你的语调尤其重要——同样的词语会由于语调的不同而产生不同的意思。总的来说，你必须确保对方已经准备好了去听你要讲的话。
设想这样的情况：你的新老板让你去听他给一群潜在的客户做的一个演示。这个演示从技术上来说很严密和细致，但是你觉得其中的一些玩笑话容易让听者对演示的结论产生怀疑，而且你也认为你的新老板对客户的态度有些居高临下。如果你的老板问你对这次演示的看法，你会怎么说？他是否真的需要一些有用的、准确的反馈，还是只想得到新下属的阿谀奉承？你在给予反馈之前必须知道这些问题的答案。
他们愿意听吗
除非人们愿意接受反馈并且有所行动，否则反馈是毫无意义的。而且除非他们真的愿意听你的反馈，否则他们不会有任何的行动。你给别人反馈之前，首先必须确认接受反馈的人愿意听你的反馈。有时候，你只需要简单地问：“你愿意听一听我的意见吗？”有些情况下，必须就彼此愿意相互交换意见首先达成一致。如果你和你的同事要合作完成某个项目的话，这一点尤其重要了。另外，作为一个管理人员，你有权利对你的下属进行意见反馈（或者得到反馈意见）。如果你的公司有绩效评估体系的话，反馈会更容易也更快实现。即便是这样，你最好还是检查一下对方是否愿意听你的反馈。有时候对方会主动提出想得到你的反馈意见，但是在到底应该给对方多少反馈意见的问题上可能还是会出现麻烦。
给予反馈（2）
在某些情况下，即使你不能完全确保对方愿意得到反馈，你还是应该给予反馈。乔治·马歇尔因他在第二次世界大战之后的欧洲重建过程中的重要贡献而在美国以外的地方十分出名。马歇尔计划之所以举世闻名的原因是它的实施不仅很大程度地降低了战胜国和战败国的贫穷和饥饿程度，而且保证了政治上的长期稳定。马歇尔在赢得这场战争的胜利方面也起过重要的作用，这不仅是因为他是一名将军，而且还因为在任何环境下，他都能很诚实。1938年马歇尔第一次与罗斯福总统一起参加战报会议。在这次会议上，罗斯福总统提出要生产1万架战斗机。在报告结束之后，罗斯福总统询问与会者，他的建议对战争的进展是否有帮助时，马歇尔直截了当地回答说：“对不起，总统阁下，我对您的观点一点儿也不同意。”接着他指出罗斯福总统忽略了对新的战斗机的维修和人员配置方面的考虑。所有的与会人员都为马歇尔的坦白而震惊，国务卿的秘书认为马歇尔太离谱了，就打圆场说：“哦，很高兴认识你。”实际上，马歇尔的坦白留给总统一个很好的印象。从此之后，在整个战争期间，马歇尔是罗斯福总统的重要顾问之一。其实对于平时沉默寡言的马歇尔来说，他知道如果这时不说只会给以后的工作带来麻烦。
对行为进行反馈
请你考虑以下几句反馈的话：
1你开会迟到了10分钟。
2你缺乏管理时间的技巧。
3你从态度上不重视准时开会。
4你是一个不守时的人。
这些话都在讲述同样的事情，却用了不同的表达方式。第一句话在描述一个人的行为，第二句话是指人的技能，第三句是讲人的态度，而最后一句是对人的性格的评价。人们对这些不同的表达方法的反应是不同的。
在大多数情况下，人们会发现描述行为的表达方式不仅使人更容易理解，也使他们更有可能采取行动。排除其他的原因，做这件事是最容易的：这次开会你迟到了10分钟，下一次你可以按时到达。但是对缺乏管理时间的技巧这样一个题目，可能就难办一些了。在我12岁的时候，一位音乐教师说我不会唱歌。这样的反馈不是针对我的行为的——我在唱歌，可能是音太高了，或者太低。他是在对我的技能进行评价——他说我不会唱歌。这是毫无意义的反馈。在接下来的15年里，每次遇到要唱歌的时候，我就不出声。同样，对别人态度和性格的反馈可能后果更糟。
准确性
如果你想给别人有用的反馈，这些反馈必须是准确的。当你对别人的行为进行反馈的时候，准确地反馈是容易做到的。你知道会议几点钟开始，然后注意一下你的手表，这样“你开会迟到了10分钟”的反馈就很可能是准确的。
但是当你对别人的技能、态度和性格给予反馈的时候，可能就没有那么准确了。如果有人迟到了，唯一可靠的说法就是他们迟到了。因为你真的不知道他们为什么迟到——他们可能缺乏时间管理的技能，也可能是由于他们对事情的态度，或者从性格上就是没有秩序的。但是除非你能看到他们的脑子里面在想什么，你真的不知道到底是为什么。所以对行为以外的任何层次的反馈都不准确，也很难让人有所改变。
因此，有效的反馈总是针对行为的。你可以描述别人的行为，或者你可以描述别人的行为对你的影响。例如，可能有用的说法是“因为你迟到了10分钟，我有些生气”或者“会议开始10分钟之后看到你的时候，我的气才消了一些”。
想想下面的话：
“你开会迟到了10分钟，所有的人都生气了。”
这样的反馈是不是起作用取决于它是不是真的。如果你知道确实所有的人都生气了，而且你认为对方应该知道这个情况，那么这就是有用的反馈。但是如果实际上你并不知道其他人是否生气，你只是想强调一下你生气的情绪，那就起不到作用了。从反馈行为开始
当你在反馈别人的行为的时候，你可以进一步对这种行为进行讨论——这样的讨论最好是针对将来的，而不是不断地重温过去。当得到反馈的人开始考虑将来如何可以做得不一样的时候，这时谈话的内容可以回到技能、态度和性格上面。你可以向对方提出建议，你也可以将反馈推进到解决问题。
保持平衡
很多人认为反馈就是批评别人，但是正面的反馈——告诉别人他们做得很好——是同样重要的。因为很多人还不习惯听到由衷的赞美，所以你必须像考虑如何批评别人那样仔细考虑如何赞扬别人。正如人们不知道如何强化有效的行为，人们也不知道他们做的事情很正确——正面的反馈可以增强人们的自信心。
自尊心
你可能经历过这样的事，将你的团队的成员“提溜”到你的面前