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领土，警告别的狗别越界闯进，若哪只狗闯了进来，便上前赶走。
从心里学的角度讲“领土意识”基本上就是自卫意识，同样，人的表现，虽不像动物那样直接明了，但自卫意识同样强烈，只不过在方式上有所不同。如果不注意这一点，就很容易自讨没趣，甚至遭到迎头痛击。
在公司里，工作的职权范围就是主管们的“领土”，同样不可侵犯。你要时刻牢记“不在其位，不谋其政”的古训，因为无论多么开放的职场，界线永远存在。你不要越线去做“帮助”别人的事，也许你是出于一片好心，问题是对方可能不领你的情。许多时候你的“热心”往往在别人看来是“别有用心”，这岂不是得不偿失，而且帮助别人做事往往会使被帮助的人接受这样一种暗示：“你自己的事都干不好，你很无能，我比你强。”这种暗示让人多么不舒服就可想而知了。
有时，你的部门一时人手紧张忙不过来，此时切不可乱用你的“官位”，不通过其他部门的主管就随意调用该部门的人员。对该部门主管而言，你是“手太长”，没把他放在眼里；对被调用人员而言，心中也充满不平，“你算哪儿的？你管我？”这些通常不会显露在脸上，你不要傻乎乎地以为人家都很愿意帮你似的。实质上，你已经“侵犯”别人的“领土范围”了。
还有一种情况，是过于依赖个人的关系而忽略应该走的“过场”，这也是一种“领土”侵犯行为。 比如，你与打字室的某人关系不错，因此你便直来直去，把一些要打字的文件直接塞到打字人的手中，全然忽略了打字室的主管。这是最容易得罪人的一种行为，这无异于是对其“领土”的“公然践踏”，本来忙的都是公事，却不小心结下了“私怨”。
应切记，你所代表的是一个部门而不仅仅是你个人，你的行为往往被人们上升为部门行为，所以更要小心。这种领土意识看起来很无聊，但却是存在的，如果你不注意而侵犯了别人的领土，是会惹出你想也想不到的麻烦的。
正确对待同僚的批评
主管之间常会出现这样或那样影响双方共同利益或其中一方利益的事情，这时候需要在同级之间开展批评活动。同级主管之间开展批评是非常重要的，但要收到良好的批评效果并不是一件容易的事，这里既需要有“团结——批评——团结”的良好愿望，又需要讲究艺术。作为批评者首先应避免消极性批评，包括：挑剔式批评、挖苦式批评、尖刻式批评、质问式批评、压服式批评、要挟式批评、笼统式批评、指责式批评以及“马后炮”式批评。
心理学认为，冲突是人类不可避免的心理体验，是两种目标的互不相容和互相排斥。冲突是一种心理经历，有一个酝酿培植——刺激突发——情绪宣泄——理性控制——复归平衡的流动过程。为了解决冲突，企业应遵循人类心理规律，通过心理疏导，唤起理智感，让员工自己解决矛盾，实行自我教育；摆脱消极情绪对心理趋向的左右，在心理相融的气氛中和平地解决冲突。索尼公司创造的“五房间熄火法”就是一种饶有趣味的化解冲突之法。当员工间发生矛盾时，闹矛盾的员工需要先后进入五个房间：
第一个叫“哈哈镜室”。满脸怒容的员工进入后，先照哈哈镜，看到哈哈镜中扭曲变形而又怪模怪样的自我，他会忍不住笑起来，一笑解千愁，在笑声中他们自然消了些气，脸色开始有所缓和。
第二个叫“傲慢像室”，里面有一个橡皮造的塑像斜眼看着你，表示蔑视和看不起你。这时工作人员让闹意见的员工拿橡皮榔头去打那个傲慢像，尽情宣泄还未消尽的气，以达到心理的平衡。
第三个叫“弹力球室”。墙上绑着一个球体，连着强力橡皮筋。先让闹意见者使劲拉开球后放开，球打在墙上马上反弹回来，击中闹意见者的身体，旁边工作人员会问：“你痛不痛？“为什么会痛？”然后告诉闹矛盾者，这叫“牛顿定律”，有作用力就有反作用力，你去惹人家，人家就会报复你。让员工冷静想一想这其中的道理。
第四个房间，这是家工厂的“劳资、劳工关系展览室”。让闹意见者认真观看过去资方怎样关心员工以及员工之间怎样互相友爱的实例，以加强对闹意见员工心理的触动，引导他们反思自己的言行。经过上述四个房间后，经理在第五个房间等候。
第五个房间叫“思想恳谈室”。管理人员征求闹意见者双方的意见，看矛盾如何解决。经历了四个房间的员工，这时大多已冷静下来，双方一般情况下自然会主动解决矛盾，心平气和地接受批评和做自我批评。妥善地解决了员工之间的矛盾后，管理人员对两人还要勉励一番，并给予物质奖励。
在企业内部，职员之间会因各种原因而发生争执和受到别人的批评，这是不可避免的。当这种情况发生时，而最有效的方法是遵循人类心理规律，通过心理疏导，唤起理智感，让员工自己解决矛盾和不适，并实行自我教育。“化干戈为玉帛”，维护企业内部的“人和”环境，理顺情绪。
掌握批评的技巧
同级领导间批评的要领：要定准批评的目标；批评语言要尽可能明确；用“相信”、“我觉得”来讲，不要用责备或傲慢的语言；所批评的行为必须是可以修正的，如果根本就不能修正，请免开尊口；善于融批评于闲谈、娱乐等“无形无意”之中，以减少对方的紧张、戒备、抵触等心理，这有利于对方接受批评；批评中密切注视对方的反映；你可以同意对方的看法，但要让他明白别人未必同意；“箭在弦上，引而不发”，以促使对方自觉、自悔、自新；要强调对方的错误对双方都有危害，使其明白如果不改时，你也受他拖累，改了对双方都有益，这虽有些埋怨的意思，但他绝不会说你在“多管闲事”；“画龙点睛”点到为止，切忌“画蛇添足”；善于以表扬代批评，这里表扬是策略，批评是目的，即所谓“醉翁之意不在酒”；不宜作出结论式或“定性”式评语；切记“人非圣贤”这句至理名言，有些错误要批评，有些错误要容忍；有些错误既要批评又要容忍，至少是暂时容忍，这样才更有利于同级关系的和谐与稳定；要善于表示能体谅对方的处境和感情，等候最适合的时机再发表批评，冲口而出的批评常不受控制，因而影响批评效果；以君子之心度人，有助于消除对方的敌意，比如说：“我晓得可以对你直言，因为你欢迎这样的做法，绝不会计较”等等；要尽力使对方相信你不是“越界”去干涉他和有意挑剔他，而是真正在关心他，否则，即便你是一片好意，也常容易被对方认为你是“多管闲事”、“自以为高明〃或〃故意和他过不去”；必须使对方明白你之所以批评的原因；一旦批评产生了积极效果，应立即表示赞许或感激；批评必须以客观事实为根据，不可掺进个人成见；批评的同时，要注意肯定对方的长处和成绩，增强对方的自尊心和自信心，促使其主动承担责任或检讨问题，提出改正错误的条件和意义，使对方觉得改正有益；假如你心中不高兴，不可在言语态度上流露出来，特别注意不要流露讥讽、歧视、反感、敌意等情绪；避免做出捏拳头、瞪眼睛、皱眉头等发怒的表示；批评应尽量针对共同目标而发，措辞方面强调合作。
平级同事新定位
其实，同级主管之间既不是竞争对手，也不是没有任何关系的陌生人，如果主管者将其他部门及管理者看成是自己内部的客户，主管者之间的关系和角色就会发生重大的转换和改善。一个聪明的主管，对于和同级主管之间的关系，应树立以下理念：
（一）其他主管与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商
其他主管到我们部门来找我，是来“购买”他所需的“产品”（支持和服务），而我呢，应像对待外部客户一样热情服务，“出售”我的“产品”（支持和服务）。
（二）同事是我的衣食父母
公司的利润、收入是从外部客户那里挣来的，而工资、奖金、福利又是从内部客户那里挣来的。外部客户是公司的衣食父母，是上帝，没有他们公司就不能存在和发展。而内部客户（同事）也是自己的衣食父母。试想一下，没有其他部门和人员的需要和配合，设置你这个部门做什么？养活你这个主管干什么？
（三）同事是我的外部客户
事实上，在公司内部向同事们提供的服务质量和效率，是十分低下的，远远不如我们为外部客户提供的产品和服务。作为主管者，经常抱怨别的部门，抱怨别的人，可是，他们中间又有谁意识到，只有每一个人在每一个环节出精品，公司才能最后出精品。只有我部门为其他部门（同事）提供高质量、高效率的支持和服务（产品），对方才能在下一道工序中做得更好。千万不要以为公司内部部门无法独立，所以无法消除垄断，就可以采取那种低劣的支持和服务。
“任何与顾客关系更紧密的事情都会增加你从那个顾客身上得到的收益”
——著名管理学家迈克尔。泰勒
让客户满意
主管的工作不仅仅是管好下属，更重要的还要赢得客户。只有赢得客户，创造优秀业绩才有可能。为什么要提供高质量的服务？目的只有一个，那就是让客户满意！当然在赢得顾客的同时你的公司就赢得了业务，那么你也就增加了在公司的业绩。美国的鲍勃。塔斯卡曾说：“当顾客不满意时，我无法入睡。如果我的行业不能满足顾客，他最终会失败。”顾客是我们的上帝，是公司的财富之源，让客户满意就要为顾客提供满意的服务！
1993年，在IBM风雨飘摇之际，郭士纳接任公司董事长。郭士纳拯救公司的一个重要的手段就是将IBM转变成一个以提供服务为核心业务的企业，如今依靠这一转变，蓝色巨人已经起死回生，而且焕发出前所未有的生机，可以说郭士纳进行的是整个企业理念和文化的变革。相信这个例子的启示是发人深省的。如今企业的焦点已经从产品转移到服务，成功来源于发掘顾客，并解决他们所提的问题。公司已经从产品供应者转向问题解决者，要做到这一点就必须结合服务和产品，而且要明确与顾客最重要的联系不在产品，而在于服务关系。有一个对顾客不再在原公司消费或者购买产品的统计显示：15％的顾客离开原因是技术质量，15％顾客离开的原因是价格，70％顾客离开的原因是公司做生意的方式即给顾客服务的质量。哈佛商学院教授罗伯特。海斯更是说：“15年前，公司在价格上竞争，现在是质量的竞争，明天就是服务的竞争。”相信哪个企业想赢得明天，哪个企业就必须在服务方面走在前列，同样一个员工要想在公司里脱颖而出，也得在服务上面高别人一筹。乔吉拉德的是世界上最了不起的推销员，历年都荣获汽车销售商领域的冠军，有人问他成功的秘诀是什么？他说：“真正的推销工作开始于把商品推销出去之后，而不是在此之前。”原来在把汽车推销出去之后，他都会给顾客寄去感谢信，并且平时也和他们保持联系，