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董事会的人员组成很有些意思。萨姆·金尼和菲尔·康迪特是仅有的两位当选过《财富》50强首席执行官的董事，我很倚重他们，他们的话在董事会里也很有分量，因为他们切身感受过领导一家跨国公司有多么复杂。迪克·哈克伯恩和很多高管一样，是个技术专家，也是个工程师。他在惠普多年的岁月里，一直以识人善任而出名，他总能调动别人帮他完成一些艰巨的运营工作。他住在爱达荷州的博伊西，那里是惠普打印机的业务总部，他和那里的员工还有来往。杰·凯沃斯是位核物理学家，曾担任里根政府的科技顾问，这也是他和戴维认识的理由。帕特里西娅·邓恩原来是巴克莱全球投资公司（Barclays Global Investors）的首席执行官，后来担任了这家公司的董事会副主席。别人告诉我，她原先希望惠普进一步把电脑和打印业务分开，不过她的意见从不在公开场合明说。沃尔特·休利特和苏珊·帕卡德在董事会里是最沉默寡言的。
在9月的董事会上，我和董事们商量了怎样安排时间，我该怎样履行自己的职责。我告诉他们在加州管理层会议上大家达成的共识。基于这些考虑，我需要将精力集中在战略、平衡和挖掘潜力上。关于战略，我会进一步支持我们新兴的网络战略：电子服务。我们春天向市场宣布了这一战略后反响很好，但是如果真想成功地实现这一战略，就必须重新配置资源。例如，经过一段时间，我们决定每一台打印机都成为网络中的设备，电脑生产设施要让我们的电脑具有最好的便捷性。这些都需要我们花大力气投资，也需要重新安排公司的产品研发。我说我们必须夺回UNIX系统市场上的主导权，而且告诉董事会下次我们会提出一个像样的投资方案。除了这些短期的决定之外，我们还需要一整套不断进行的战略决策。战略考虑的是在什么地方投资，在什么人身上投资，选择什么时机进行投资。慢慢地，我们的视野要逐渐转移，不能只是在渐进式的增长上投资。
我说做出投资决策只是一方面，另一方面是执行战略。我们必须极大地提高效率，如果不能省下很多钱，就不能进行更多投资。如果不能有序地运营，这些投资都无法得到回报。
我评价说，公司的目标以及惠普之道所体现出的价值观代表着一种美妙的平衡。公司的目标强调利润和增长，而价值观重视团队合作与责任感。平衡是一种领导艺术，领导会摒弃偏激，意识到众多目标的平衡是永续发展的关键。可是，尽管公司的两位创始人极其睿智，但是现在的公司已经失去了平衡。现在的惠普更重视守成而不是创新，更重视产品而不是客户，更重视独立而不是合作，更重视当前的收益而不是长远的发展，更重视风险规避而不是当机立断，更重视稳妥而不是速度。惠普需要重新实现合理的平衡，我的责任就是作为仲裁者，利用自己的职权和力量，摒弃组织的成规旧习。
锐意进取（4）
最后一点，挖掘潜力意味着对期望以及成功有不同的认识。我们要有更高的目标，更高的追求，我们不能再容忍平庸了。我们必须动态地看待成功，同时比较竞争对手的表现。过去的成功就是完成计划，我们成了一个目标定得很低然后又轻松实现目标的组织。这样，即便完成计划也无法在市场上取得成功。惠普各个部门都有各自的计划，唯一用来衡量全公司绩效的标尺是半年一次的利润分成计划。利润根据各部门总的实际利润来分发，而对业务量没有增长、与对手相比增长乏力以及全公司没有完成目标都没有惩罚。这也是为什么惠普一连9个季度低于市场预期，而员工还拿到创纪录的高收入的根源。这是员工自我感觉良好的原因，虽然表现不佳，但是还能拿到丰厚的收入。如果我们想取得更大的成绩，虽然我们有这种潜力，但是我们还需要用不同的方式来评价成功和奖励成功。
讨论完所有话题后，有人问了我最担心的即将到来的分家问题。我说自己目睹了AT＆T在和朗讯分家后，丧失了一部分资产，也失去了一个重新调整自己的机会。我在朗讯有过这样的体会，所以我知道安捷伦也会经历类似的过程，这个过程虽然困难但却令人兴奋。度过这一阵痛期，他们就会比从前更强大、更优秀。惠普分家时会跟安捷伦一样痛苦，但是我们不能把安捷伦分离出去就算了，我们也要踏上一段令人兴奋的旅程，也要变得更强大、更优秀。我们也要利用分家的痛苦来激发惠普员工的能量与激情。
他们问我惠普的变革过程需要多久，我说至少需要3年。在各个公司平稳发展的年代，这可是一段很长的时间。我们当时无法预见日后科技界的寒冬、美国将要遭受的恐怖袭击，以及延续4年的全球经济滑坡和股市萧条，这使得我们的道路比我预计的3年还要更加漫长，还要艰辛。不过，要永续变革，就要在耐心和急迫感之间保持好平衡。即便在最有利的条件下，成功地让一家结构复杂、深受传统束缚的公司进行转型也是需要很长时间的，我们开始时步子可能快一些，但是在进展中要有长期作战的决心。
我很高兴整个管理团队耐心地听完了整个讨论。我开始在全公司走动，在全世界走访，还在“咖啡谈心时间”里和所有的员工谈论战略、平衡和挖掘潜力。一个公司要变得卓有成效，每个人都要扮演好自己的角色。员工们应该知道我作为首席执行官是怎样定位自己的，应该知道接下来会发生怎样的变革。我和员工们谈论我对惠普的兴奋和激情。我提醒他们，在我们的薪水支票上只有一个统一的公司名字，在我们持有的公司股票上只有一个统一的名字，客户信赖的也只有一个公司。后来，我还举了惠普群雄逐鹿的极端例子。我告诉员工客户对我说的原话，告诉员工在市场上我们有超过150个不同的品牌。我还告诉他们另一个转述自苏珊·帕卡德的例子，当我们最终决定花时间统计公司到底有多少个员工培训的网站，结果得出了一个惊人的数字—1 500个。因为每个部门都有自己的信息技术系统部、人力资源部等部门，每个部门都会设立自己的网站。培训在惠普一直备受重视，员工却觉得这方面的福利不够好。
11月，董事会做出了一项具有历史意义的决定，拿已经延续了几十年之久的利润分成计划开刀了。取而代之的是一套公司绩效分成方案。现在，我们的目标建立在外部的基准和竞争对手的绩效之上。再过一段时间，我们还会把业务增长指标、客户满意度等因素加入绩效评价体系。我们确定下来杰出绩效、目标绩效和最低绩效等几个档，希望激发员工力争优秀。杰出绩效很富有挑战性，如果能够实现，将会得到最多的奖励。如果没能达到杰出绩效，但是超过了目标绩效，那么所得到的奖励比仅仅完成目标绩效要高。只完成最低绩效，只能拿到最低的收入，不能得到额外的奖励。比尔·休利特过去曾说：“你怎样评价员工，就会得到怎样的工作成果。”惠普是怎样要求员工的，就得到了怎样的回报，一分不多一分不少。现在，我们需要员工表现得更加出色，要放眼观察公司外面的世界。
后来，我们采取了其他的变革措施。例如，各部门主管都要成为惠普的领导，而不仅是本部门的经理，因此他们很大一部分收入都取决于整个公司的业绩。我们采用了各种方式的股权激励方法。在兼并康柏之后，我们又增加了特定的公司融合方案。在引入了公司绩效分成方案之后，惠普确立了几条重要的新原则。奖励指标可以用来创造绩效，而且可以随着绩效的标准进行修改。惠普之道没有因为改变利润分成方案而遭到破坏。因为我们能做得更好，所以我们就去做得更好。赢不意味着做到你答应做到的，而是意味着做好应该做好的。卓越不意味着从不落后，而是意味着永不满足。
《勇敢抉择》 第三部分
变革急先锋（1）
第二十二章
变革急先锋
从1999年8月到11月，我和管理团队一直在讨论和商量。我们成立了一个管理委员会，经常碰面，我告诉他们开会时，要记得自己的双重责任。原先，每个主管只代表自己的部门，现在还要承担作为惠普一分子的责任。大家是惠普的领航人，要一起为公司做出重要的战略、运营和政策方面的决定。我决心打造一支团结的队伍，共同做出一些艰难的抉择，把这艘公司巨船带入21世纪。我体会到了这种团队合作对朗讯的重要性。战略和运营是同一个重要问题的两个方面，我们都要顾及到。我们必须制定战略，明确为实现这一战略要做些什么。我们还要密切注视航程，必要时要及时调整航向。
我们决定在“惠普的领导框架”的三个方面进行重大调整。我们已经达成共识，提升领导艺术是我们的共同理想。身处网络时代，我们已经认识到仅有单一的、设计精巧的产品在战略上是不充分的。我们应该将网络化、系统化的产品和服务投放市场，重拾重视创造力的传统，在研发和创新领域加大投资。
我们决定改变公司的结构，把87个独立的部门整合成为17个部门。这17个部门的研发主要依靠两个主要的科技团队，这样可以尽最大可能地利用技术优势，节省研发经费。我们打算把激光打印机和喷墨打印机两个业务部门的产品研发、生产、管理和营销综合成为一个部门，减少这两个部门之间原先存在的内耗。新部门由卡罗琳·蒂克纳挂帅，担任负责图像和打印机业务的执行副总裁。同样，我们要把所有的电脑生产业务整合成一个部门，杜安·吉特纳将成为负责电脑系统业务的执行副总裁。我们知道惠普在较长时期内，花上几亿美元才能重新夺回UNIX市场的霸主地位，但是我们也知道在研发部有浪费的资金和重复的研究项目。简单来说，杜安的工作就是该花的钱要花，能省的钱则省。要想重新变得富有效率，公司上下，不论是财务部门还是研发部门，都要有统一的行动步骤。
我们打算整合所有面向客户的资源，让客户和我们做生意变得更加容易。客户要求得到更多的系统解决方案，如果我们能提供配套的产品和服务，而不是出售单个的产品，盈利空间会更大。我们把所有的销售人员整合成一支队伍来推销配套产品和服务，在此以前，这些销售人员对客户的需求总是懒得答理。我们把所有和公司客户有关的销售和服务资源重新组合，由安·利弗莫尔牵头；把和个人业务有关的资源进行重组，由安东尼奥·佩里兹挂帅。现在该是替客户考虑，将内部资源进行合理整合的时候了，不