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可谓是“赔了夫人又折兵”，不仅仅损失了大量的技术骨干，还有更多财产上的损失，以及市场的反侵入。
这两次事件，无疑给史玉柱很大的打击，也带给他很多的思考，关于企业管理的思考、关于未来发展的思考。对于史玉柱来说，一个纯理工学科背景的研究型企业家，如何研制适应市场需求的软件对他来说，几乎是囊中取物，但是对于企业管理、人才培养规划等等问题，这个时候的史玉柱只能被称作“门外汉”。这也是之所以在第一次集体出走事件之后时隔不到四个月的时间里，巨人再次遭遇集体出走事件。如果说凡事都要刨根问底地追究深层次原因的话，除了员工们一些个人因素之外，不得不承认的是，巨人集团也必然存在一定的问题。这在哲学里可以用相应的“一分为二”以及“联系”的命题来理解，或者用社会学的想象力来理解，也许更能说明问题。一个人的辞职也许可以用个人因素来解释，但是一群人，尤其是发生了两次一群人的出走，就不能只从个人因素来解释了，还必须将这一事件与其发生的广阔的社会环境与社会背景相联系。
“当局者迷，旁观者清”，史玉柱在早起创建巨人集团的过程中，忽视了团队的利益分享机制的有效构建，加之早期成立之初的巨人集团尚未形成自身的企业文化，团队成员的凝聚力没有得到有效的提升，这或许更有助于理解史玉柱和巨人集团初期的不幸遭遇。而当时的史玉柱也并非没有意识到这一点，只是囿于初次创业时各种经验的缺乏，尤其是管理经验的匮乏，使得巨人集团在两次集体出走事件中无法以有效的机制对整个事态进行控制。不过值得一提的是，史玉柱从这两次事件中清醒而深刻地认识到了问题的所在，他在风浪面前更是看清了许多企业管理的核心所在，于是他毅然决定实施他的“精神领袖”计划。
3．冲出难关：精神领袖粉墨登场
为了摆脱人才流失的难堪局面，史玉柱开始着手他的“精神领袖”计划。“擒贼先擒王”，在企业员工凝聚力还一时无法通过尚未成型的巨人的企业文化来实现的时候，“精神领袖”的作用无疑是不可低估的。
精神领袖往往具备两个显著特征，其一，不可抗拒的人格魅力；其二，常人不及的执行力。精神领袖比如通用电气公司的韦尔奇、海尔集团的张瑞敏、阿里巴巴的马云，都是通过人格魅力迅速地集结兵力，成立无坚不摧的创业团队，由此可见，精神领袖是极富凝聚力的活动组织者。得人心者才能得天下，史玉柱尽管不是管理科班出身，但他也是个明白人，并非人们想象中的那种木讷书生。在史玉柱看来，树立精神领袖计划最关键的一步就是找到合适的人选，因为精神领袖不仅只是一种个人魅力所集结的广泛而深入的凝聚力的代表，他还有更深层次的要求：执行力。精神领袖必须具备超凡的意志力，纵使困难如泰山压顶也不会有丝毫动。作为精神领袖，总是穷尽方法来化解困难。而在精神领袖看来，执行力绝不仅仅只是口号，从容驾御形势使得精神领袖的执行力常常具有神话色彩，殊不知其间包含了多少睿智和经验总结。而备受世人所瞩目的各大跨国企业和上市公司的CEO们之所以能取得成功的最主要原因就是他们有着更胜一筹的执行力，他们懂得如何最优化地集结资源来创造企业的价值，并通过企业的光华来升华自己。
执行力在这些卓越的CEO看来并不是开几场会或制定一纸方案那么简单，而是通过集结资源后的兵力优先原则快速达到商业目的；是通过自身对企业的了如指掌和对行业的洞悉以及对资本张力的认识，来简化行为和提高效率。执行力对精神领袖而言更是对员工的以身作则，是不让所领导的组织对自己失望。
在对精神领袖的思考中，史玉柱选择了巨人足球队队长张凯作为发展对象。他甚至将自己的总工程师的职位也全权交由张凯接手。
史玉柱的这一放权作法，是很多初次创业者所做不到、也不敢尝试的。对于史玉柱的这种魄力，在当时看来的确也需要付出很多的勇气。但在史玉柱的眼中，这个时期的他想到的更多的还是巨人长远的发展。正所谓“风物长宜放远量”，史玉柱想借此机会放权的同时将更多的精力放在市场上。
第三节 外患：生不逢时的巨人（1）
正所谓“前有阻击，后有追兵”，史玉柱的遭遇有些令人同情，面对着内忧和外患，分神乏术的史玉柱用精神领袖解决了前一个问题，却无法依靠自身实力在后一次战役中打个漂亮的翻身仗。
1．梅开二度：多媒体教育软件的推出
“稳定压倒一切”。史玉柱对于张凯的上任，更多地冀望他能在稳定企业的基础上进行技术革新。张凯也确实在这个方面做足了功夫，虽然在这个社会流动日益频繁的社会，人员的流动是不可避免的，但相比巨人集团之前有些不太正常的人才流失来说，此时的巨人已经逐步走上了正轨，而史玉柱对研发部门的股份制改造工作更是带动了项目研究人员的热情。整个巨人上下士气高涨。
“新官上任三把火”，张凯在上任之后除了稳定之前巨人略显动荡的局面，还有一个很重要的任务就是接替史玉柱的总工程师职位，负责推动巨人集团的整体技术革新的运作。相机而动的他在上任不久便不负众望地推出了新的技术项目——多媒体教育软件。
多媒体教育软件这个项目被史玉柱认为是“中国教育界的一场革命”。“革命”这一说法，无疑是史玉柱对这一项目的最高评价。直至今日，多媒体教育软件仍在市场上尽情地赚取它可观的利润，足见教育软件的开发的确是一项发展前景广阔的事业。而伴随着家庭电脑的普及和家长们望子成龙、望女成凤的急切心理，多媒体教育软件的巨大市场无不令人垂涎三尺。
市场便是一切。有了市场，企业才能生存。已经将工作重心从技术转移到市场的史玉柱更是在这个时候攒劲地努力，拿出当年闭门造车研制第一代汉卡的劲头来投身市场推广工作。对于史玉柱来说，多媒体教育软件无疑是继汉卡之后第二次“咸鱼翻身”的大好机会。史玉柱十分果断地大手笔投入了1000万进行多媒体教育软件的开发，而当时巨人大厦、以及他刚刚涉足的保健品业均有些资金告急的情况进行如此巨大的投入，史玉柱的这一做法不禁让众人着实为其捏了一把汗。
从1993年到1995年这两年时间，巨人集团在珠海和上海两座城市进行了多媒体软件的封闭式开发工程。之所以将研发地点部分地设在了上海，是由于上海的教育水平相对全国而言比较先进。史玉柱不惜花重金聘请了上海市重点学校的高级教师进行教材的编写工作，并以上海的学校为模版进行软件的程序编写。在市场推广方面，史玉柱也不遗余力地着手布置计划。即使从今天来看，史玉柱的这项计划也是近乎完美的：第一，准备阶段完成主流媒体的宣传准备工作，包括报刊广告设计、POP广告设计（POP是PonitofPurchase的缩写形式，指的是购买地的促销广告，这是国内外一直广受关注的广告形式）、宣传册的印制、宣传品的定制以及珠海培训会的筹备工作。第二，实施阶段主要将广告进行铺开，投放单位为各地的晚报、中学生报和青年报。第三，在渠道的扩展计划上，除了按照传统的思路发展电脑经销商，还要开辟以书店网络、百货公司网络、教育系统网络（包括各地各级的教育委员会和直属中学）为对象的直销网络。而在促销的方式上，则采取了展览会和研讨会等丰富多样的形式。
按照正常的思路，好的项目加上好的推广，如此天衣无缝的布置，可谓是“天下无双”。就在坐等丰厚利润滚滚流入巨人大厦的美梦还没有醒来的时候，“屋漏偏逢连夜雨”的史玉柱又遇上了一个大麻烦，而这次的遭遇也带来了史玉柱所作出的一个重要决定：离开这个让他欢喜让他忧的电脑业。
2．遭遇重挫：巨人泪别IT
多媒体教育软件的投放并没有如史玉柱想象中的顺利，不仅没有带来他认为的“革命”，反令史玉柱在这上面栽了一个大跟头。一个很重要的原因是，这个多媒体教育软件依靠的是中文之星的支持，操作十分繁琐，而且缺乏硬件载体使得这一套看似完美无缺的软件无法适应市场，在市场上找不着方向的史玉柱已经有些欲哭无泪了。
之前史玉柱还曾尝试进军手写电脑。史玉柱深知技术对于企业的推动作用，他一次次抓紧推进汉卡的更新升级，足见他对这一观点的深刻理解。手写电脑在当时看来，无疑是一项十分先进的技术成果。在今天看来，16开纸大小的手写电脑和现在轻巧的PDA相比的确有些笨重，但在当时，却是炙手可热。据说，当时巨人的手写电脑的销售并不是在珠海进行，而珠海这座新兴城市的一些企业却带着政府领导的“紧俏物资”的批条慕名前来购买手写电脑。到1993年底，随着手写电脑和笔记本电脑的跟进，巨人实现产值1。3亿元，纯利达到3500万元。
然而，这样紧俏销售的局面仅仅持续了不到两年的时间，随着大量企业的涌入和更为小巧的掌上电脑的推出，巨人的手写电脑的市场被一再地蚕食和吞并，1993年平均一台手写电脑的销售利润达500元，到了1995年已经迅速锐减至50元，仅够维持基本的成本以及日常开支之用，并且还需要提供繁杂的售后服务。
史玉柱的这两次市场遭遇并非技术的失误，而是没有强大的硬件支持，相比国际知名的软件公司微软的成功，我们不得不看到比尔·盖茨相比史玉柱而言潜在的巨人优势——硬件支持。如果在美国，也许史玉柱能和比尔·盖茨一争高下，因为在当时的环境里，美国有着实力强大的硬件生产厂家，而在中国，市场却不尽如人意，缺乏相应的硬件匹配技术的史玉柱只能从一次次软件的开发中赚取短期的利润，然后一走了之。这种缺乏可持续发展的道路对于一个有着远大企业梦想的年轻人来说，无疑是痛苦的，也是无奈的。
史玉柱需要做的不仅仅只是反思，也不仅仅只是不停地开发市场需求的软件，因为硬件支持问题始终是一个制约巨人软件产业发展的瓶颈。而以巨人当时的资金水平，也不可能自创一个硬件生产平台，这成为史玉柱的一根软肋，一处无以言说的温柔的伤口。要抚平这处伤口所付出的代价无疑远远比再次承受一次伤口还要来得惨烈。深喑这个道理的史玉柱有些不舍但是却又异常坚定地选择了退出IT。既然无法解决硬件问题，与其在软件行业泥足深陷，守株待兔，不如抽身而退，去寻找另一片广阔天地。
从此，史玉柱卸下包袱，开始为巨人找寻另一段可行之路。
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