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1。 承 认 自 己 的 长 处 。 2。接受自己，即使你有 缺点 。 3。确 认自 己 的 价值
意志力 1。运动、营养2。良好的生活 习惯
工艺技巧 1。立即行动
2。有勇气
3。能随挫折
1。鼓励自己
2。在生活有目标
3。忠诚、充满希望
4。有个性
不过三者主要在决定我们的行为。在玛莉的个案里，她的负面想法使她 没有自信，并且这两者之间互相牵制，以致她想做好事情的欲望被抑制了。
结果她无法如期自我管理。
为了管理你自己，你必须能够掌握你的思想、感受与意志。这是相当重 要的。
至此，我们已看到自我管理的四方面（健康、技巧、行动、认知），以 及三个内含过程（思想、感受、意志）。
我们将它综合概要作成上表，它是取自最近有关有效管理法的特质的研 究。此表显示了如果你想有效地管理自己与他人所需具备的特质。它是本章 中最基本的结论。
帮助他人管理让我们回顾一下。或许读者已能自我管理。如果你已能达到你的目标并 排出优先顺序，可以在健康、技巧、行动、认知方面将你的思想、感受、意志力发挥出来，以求生存，保持最佳状况以求发展，那么，很显然你已有所 进步。
没有人是个孤立者，我们与别人工作、生活在一起。他们是我们的一部 分，正如同我们也是他们的一部分。在考虑管理时，我们必须投入大部分心力，在如何以各种不同方式自我管理时，将会如何影响这些重要的人。
自私是管理中最受批评的。确实，管理者的首要任务是与他人一起工作， 将焦点放在自己身上是自我纵容甚至是自恋。
只求自己发展确实是自私的。你只顾你个人的需要、长短处和目标等等。 这就是为什么我们反对自我否定与自私支配这两个传统的主要原因。这两者都不是我们所要的，我们需要的是一个同步思考法。
让我们再由传统的“没有自己”的经营方式出发，他们为其工作者负责， 我们也不愿完全抛弃它。然而，如果这种信仰使你无法学习新技能，或者不为你与你的家庭付出足够时间，那么就一个管理者而言，你是失败的。
其中的麻烦是当你以自我为考虑中心时，可能又陷入另一传统——只对 自己感兴趣，不论它对别人的价值是如何。因此，在某些人眼中，你可能是自私的。也许，更重要的是，这种做法对那些自认这是我的权利的人，似乎 是自私而且错了。举例来说，“从现在开始，每周我要腾出半天时间来阅读与思考”或说“由于我要外出工作，你与小孩可要自己照顾自己一些”，这 都是需要勇气的。
不过与前述凡事以自我为主，完全不顾他人。不同的是，我们是可以不 自私的，可以平衡自我与他人的需求（特别是那些对我们很重要的人，但更理想的是每一个因我们的作为而或多或少受影响的人）。我们接受来自父母 的遗传与幼年期的教养，而得到许多关于行为责任的观念和规则，我们必须拥有自己并与他人分享。年岁稍长，因受到来自周围的人的影响，我们把他 人的需求摆在前头，忘了自身的需求，这样就失去平衡。
欲求不自私的主要问题，在于你必须忍耐，你必须忍耐别人不喜欢的事， 忍耐所有因怕烦扰别人而做的事；最糟的是你得忍受无法求新求变。理由很简单，求新求变必须考虑到自身——自己的需求、目标、能力、限制、机会、 状况、白日梦、恐惧、野心、责任、感情、憎爱？？你如何能一直不自私地 想到这些呢？
忍耐也是削弱组织生命力的重要问题之一。组织里无效率的主要原因是 我们所要忍耐的人数。忍耐也许使你无法发挥才智，甚至能力、野心和学习都受到限制。我们称之为官僚、无进取心、安于现状、懒惰或许多其它字眼。 无论如何，人们与组织的自我设限至少是互相影响的。容易忍耐是危险的，因为如此必须停止自我管理。 当然，有时忍耐会导致暴力。我们可以压抑我们的需求，直到有一天？？
怀着无可控制的情绪、兴奋、灾祸而爆发了，因为长期压抑后，突然发现需 求是会让我们发怒的。而且当我们生气时，我们无法知道我们的能力，并且会伤害、谴责他人。 做为一个成人，复习孩童时代的处事原则是求发展的一部分。并且看看这些原则与目前的情形有多少相关？它们是否空洞？是否避免烦扰那些我害 怕他们生气或我所依赖的人？还是它们确实是有用的？
像成人般的自我管理，需要你的意识决定，以过去经验为基础，学习、 发展、应用在目前的情况上。并且决定究竟要忍耐还是要求新求变。我们不抑制需求，而要考虑如何与他人的需求相配合。
所以自我管理不是自私。如果我们与组织想要生存、健康的话，自我管 理是必须的。以下是某大公司中层管理者的问题以及她所受到的影响：我们能够求新求变到什么程度？人们在等待，等待领退休金、安全感等 等，因此许多中级主管的压力就由此而生。人们保护、隐藏自己，也许有人教你我以暴力威胁他们，如此会更糟。他们往往是仁慈、善良的，你不能指 责他们工作不力。他们需要帮助，他们往往尽力而为，而我们却无法帮助他 们。
为何对某些人与其周围的人而言，生活变得如此痛苦。而其它人在六十 岁时，还能提供良好的模式？？以求自我改变，也帮助别人求新求变。
所以，别忍耐！包括自我管理、求生存、维持最佳状况、求发展在内。 这不是自私，而是帮助他人求新求变，在组织、社会里，基本上它是决定于个人的努力——就像其解毒药（热心）一样，忍耐是有传染性的。它感染我 们，我们再感染给别人。当我们自我设限时，我们已让自己与组织忍耐了。
在这里我们做个暖身运动，将管理过程视为一种状况来阐明、测量，并 且做一些有益的事情。我们现在想做的是看看你如何从了解到计划并实行。
因此，让我们看看下列问题： 评估 一、排定目标的优先顺序。
二、推行各种不同的行动方式。 三、评估各种行动的方式。 四、决定以何种方式行动。 行动五、计划你打算做的事——你的第一步。 六、执行第一步——行动。 七、重新检讨并计划下一步。继续重复以上步骤。
未执行前，先看看以下这些问题，你可独自思考也可以和他人共同讨论， 但千万别急着下结论。你可能发现必须深思一、两天，或是偶而回过头来温习一番，那将会更好。
有关你的行动方式的几个问题一、你如何决定优先顺序？如何选择目标？你考虑哪些因素？你能否想 到其它被你忽视的重要因素？你能否举例？
二、你如何推行各种不同的行动方式？在诸多方式中，你如何选择？你 考虑哪些因素？是否有其它可能的因素？
三、回想在过去一年中，最难做决定的两三件事，它们为何困难？当时 你如何处理？现在你觉得当时处理得如何？你现在的感受如何？
四、你了解你是如何下决定的？有哪种类型？ 五、当你遇到挫折，行事不顺利时，感受如何？哪些因素影响你的感受？
六、看看以上这些问题的答案，别人认同吗？换句话说，别人与你自身 眼中的你是否一致？你是如何发现的？
七、对于以上的问题，你的想法如何？感受如何？想不想有所行动？若 不，为什么？若要，做什么？
排定优先顺序，了解自己意向身为管理者，或简单说，作为一个人——在你的生活当中，你面对许多 问题。你必须做决定并付诸行动。有时该由何处开始，是很容易决定的。即使真的是如此，也值得你稍停一下，自问是否能确认自己的决定？优先顺序 是否很清楚？别人同意你吗？你做决定的大前提是什么？
虽然，偶而使用同步思考法是有用的，但是第一步还是认知问题。 你所面临的问题是什么？ 在此我们是指如果你想求生存、准备最佳状况、求发展时所面临的问题。
换句话说，如果你想要有效地管理自己，你必须去做有效的事情。任何人都 会面临许多问题，有许多问题很明显地会困扰我们（虽然在这种情况下，真正的问题可能被隐藏起来）。另外还存在着那些不明显的问题，我们应把它 们寻找出来，而不是等它们来打击我们。
也许以例子来说明各种类型的困扰比较有用些。。与工作有关的困扰——例如有些工作需要较好的管理，以自我的角色、 工作为基础，可以预测出某些困扰与以后的自我有关；这类困扰我们应面对 它，而不该逃避。。来自他人的困难——例如由于别人的要求而造成自我的困难。。来自过去的或未来的自身的困扰——必须摆脱过去的负荷与阻碍。往 好的方面想，并且要有前瞻性。寻找机会，向未来的目标挑战。应学会成熟地处理问题，并同时考虑限度与机会。
与我的个性有关的困扰——例如健康、技能、认知、管理方式、发展步 骤。
阅读完上述各种困难类型，你可能知道如何解决你所面临的困难。若能 如此，真是可喜可贺。然而本章的主旨是检验从明了问题的存在到如何计划、执行的各种方法，这将有助于你推进至执行的阶段。
你如何阅读全赖你如何诠释它。你可以此刻就面对问题，若是如此，你 可以立即执行我们即将描述的过程。
另一方面，你可能尚未知道问题的所在。若是如此，你可以略去本章不 读，以后再回头来看。或者现在就看完本章，以求得到某些执行过程的主意，这可使你在阅读往后几章时具有验证作用。
领域范围这种技巧在整个行动过程中都可使用，所以我们将再次强调，现在，我 们来以前面提到过的人事主管彼德为例子，绘出他的领域范围。这些范围包 括：。与同事相处——彼德带给同事压力；没有机会和他们开玩笑，轻松轻 松。。性情——彼德经常发脾气，在家时更厉害。（孩子们似乎成长很快， 不再信赖他）。 生活方式——他总是来去匆匆，忙碌终日。。健康——头痛？？血压高、风湿症。。从事什么——他怀疑自己所做的每一件事情是否都很重要？
决定优先领域 这里所谓的“意向”是指从哪个难题下手？以及你所希望的结果。 你如何选择这个优先领域？当然是由你决定。然而我们可以订下出如规则供你做决定——虽然仍是由你选择。 按你的判断力，你可以决定优先领域为下列之一：。最重要的，是你真正想要或需要处理的；它带给你与他人最大的回馈。。它给与最快的回馈。如果你够幸运的话，你可能得到最快又最大回馈 的决定。不过，通常是速度与效益无法得兼。。它是最急迫的。意即如果不解决它，将会招致最大的灾祸。。它是最容易解决的。让我们从最易得到好 结果之处下手。。它是最难解决的。让我们从最难处下手。
如果我们能掌握它，就能掌握任何事情了。。它是关�