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合着部属火急的升迁欲望，恰巧扮演了非常重要的角色。很不幸地， 这两者的配合却经常不尽理想，有时甚至十分悲惨。我们很希望能看到主管能与接班人建立起和谐的关系，并能对公司有所贡献，然而这种例子实在是 太稀少了。
陷入困境的主管
我们发现，当人们进入五六十岁的阶段后，培育接班人的欲望常会使他 们陷入困境。怎么说呢？由于五六十岁的人有强烈自我表达的欲望，往往会被野心大而态度随和的年轻部属所利用，结果得不偿失。
光是指责“培育接班人”这种制度，或干脆不理不睬，是没有用的，因为这种培育后进的欲望是无法遏止的。如果年长主管退缩不前，拒绝指引公 司里的任何年轻部属，不但于事无补，反而会使情况更糟。但很多五六十岁的主管都采取了这种消极的态度，他们现在唯一能发泄自己欲望的途径，是 到各学校去演讲，因为这些听讲的年轻人，不会和他们发生任何关联，更不会成为他们永远的教育负担。但是，这种因噎废食的做法，永远不能满足他 们这阶段最迫切的欲望。
培育最佳接班人一般人总认为五六十岁的人该清心寡欲，这种印象其实是错误的。的确， 有些欲望会随着年龄的增长而减弱，但有些欲望反而会更强烈。从我们的例子中可以看出，主管的成就越大，就越想把自己的经验和秘诀传授给年轻一 辈的部属。
但是主管和部属间相互的猜忌，以及跳槽的顾虑，造成了沟通不良的问 题，使得主管产生了极大的挫折感，而部属除了学会谄媚奉承之外，一无所 得。
部属的职层低，所以对这种情况比较无能为力。这时候，身为主管的人 就该领头，设法逐渐改善这种状况；他们必须了解，这样做不但对部属有帮助，对他们自己也有极大的好处。我们希望在这简短的一章里，能指出培育 接班人这个问题成败的关键所在。
主管的某些特权 如果主管要部属听他们说话，首先该注意自己所说的内容有没有启发 性、是不是有用、值不值得听？可是这些年逾 50的主管，都没有先检讨自己，反而认为自己有唠叨的特权。只有少数的主管会注意到这个问题，把谈话的 重点放在公务上——例如公司的本质和业务的运转等等；但纵使如此，他们谈话中仍掺入不少废话和牢骚。
这些主管往往认为，他们辛勤工作了这么多年，没有功劳也有苦劳，拥 有一点说话的特权也是应该的。更何况帮助部属本不是他份内的事，他额外地做这份工作，自然该有些酬报。虽然他们不能确定自己的忠告是不是真的 对听者有帮助，但至少表面上都显现出这种姿态来，一位经理人就表示：“我累积多年的经验还会有错吗？它们自然是非常有价值的！”接着，他理直气 壮地强迫膺选为听众的部属听他对公司的怨言和不满。更有趣的是，他还认为这些言论内容丰富，能“彻底透视企业问题”呢！结果恶性循环，牢骚发 得越多，就越觉得自己有权发牢骚。
而另一方面，部属根本不爱听这种唠叨，听半天一无所得，只是白白地 浪费时间而已，因此他们决心设法取得一些其他的报偿。事实上，建立这种关系不但没有好处，甚至会演变成恶意的相互利用，比没有关系更糟！
主管想与部属建立友善的关系时，最不该犯的错就是在称赞某人处理某 件事的方法之后，又迫不及待地说出“要是我来做的话，会怎样怎样处理”
的话来。这种马后炮会使部属认为，主管因为没插手这件事而感到不安，甚 至害怕部属的能力会超过自己，才借这种话来夸示和炫耀自己的阶级与权力。一般人只有在失败的时候才需要别人帮助，并希望旁人提供建议，但成 功时，没有愿意屈居人下的。
所以，主管特别要避免上述自我中心的行为，并且要谨慎选择聆听他个人、职业及公司秘密的对象。这是教室和办公室中教育气氛差别的最大之处。 在教室里，老师有教无类，不能挑选学生，但如果学生表现不好，他可以把责任归于父母、社会、电视、其他学生或从前的老师，所以承受的压力较轻； 但是如果部属表现不佳，公司的主管就难辞其咎。毕竟学生和老师一周才相处几个小时，而主管和部属相处的时间，却至少是几小时的十倍，且日复一 日，年复一年。不知部属的短处根本不能作为失败的借口，同事更不会因此而原谅你。亚瑟最后对其他八位合伙人辩解自己失误的原因时，终于脱口而 出：“泰德把我害惨了，他告诉我不正确的消息，害我判断错误。”其他合伙人听了他的辩词，不但没有息怒，反而火上加油，其中一个非常生气地问：“而你竟会听信他的鬼话！”另一个接口说：“哦！那是谁的错呢？”亚瑟 后来表示：“根本没人要听我的解释。”
有意培育接班人的主管，只要肯用点心，往往都会收到很好的效果。一 开始，这些主管就会让某一年轻部属知道自己喜欢他的陪伴，但除此之外，他们也会告诉部属，这种陪伴还有另一层深义。一位主管在重要客户快来的 前几分钟，告诉得力的助手说：“看我做一次，比一千句话都有用。”另一位主管也有类似的意见，他告诉助手说：“我太忙，恐怕没有办法一步一步 告诉你该做什么，但你只要在场，也许就会学到一点东西。”
当然，除了观摩之外，有时让部属亲身参与会更具好处。一位主管就告 诉部属：“一定要亲自做，你才能学会。所以这一次到客户那儿，由你来和他谈。”部属一听，马上显得紧张起来，主管带了他 10 个月，从来没让他独 挡一面过！“别担心！”主管保证：“你知道该说什么，而且万一有什么困难，我就在旁边。”另一位主管也让手下的经理实地参与，他告诉经理说：“通常给高阶经理人的报告都是我写你看，这次你来写写看。” 我们早先曾经提到，培育接班人并不是一蹴可几的，因为主管与部属双方都还有许多必须学习的地方。举例来说，人们需要花费一段时间，甚至一 段很长的时间，才会了解他们已同时被授与责任和权力。一位部属描述自己的经验说：“许多次公司曾想给我权力，但到中途又把它收回去了，我根本 不知道他们这次是不是真的会让我放手一搏。”四年后，他终于成为公司的 总裁。
培育接班人的技巧并不能速成，所以部属可能要等一段相当长的时间， 才能在事业上有进一步的发展，如果试图加快这个过程，后果常常很悲惨。
有趣的是，往往是部属，而非主管试图加快这个过程的进展。美国人往往急 切的希望事业有成，结果反而贪多嚼不烂，不但使主管失望，甚至在某些情况下，还会毁了自己的前途。这种情况尤其容易发生在非常有说服力的人身 上，他们可能不耐烦长等，且忽视了公司运作的复杂性，认为自己有能力掌权，因而提出种种动人的理由，要求主管让自己执行重要的计划，结果却惨 遭滑铁卢。从长远的观点来看，这种失败也可能是好事；如果这些人能明白自己所犯的错误，了解整个公司上上下下各阶层都很重要，那么日后自己成 为主管就会更加小心。此外，我们一再地发现，只有外行人和低阶的工人认为现代企业的经营是简单而容易的。
该冒险时不妨冒险
主管最感惊喜的时刻，莫过于面对难题时准接班人能妥善应付，解开困境，做得比主管期盼的还要好。我们的调查显示，事业舞台上的人，往往会 有很大的潜能，单看自己如何去开发这种潜能罢了。
企业家都知道如何运用自己的财务资产、如何冒险、如何投资。虽然并 不是每一次的赌注都会赢，但事前的分析、计划，总能帮助他们找出最容易成功的一条路来。而且大家都没有未卜先知的水晶球，所以执行时就必须谨 慎小心，以便随时能更正错误，弥补损失。
同样地，投资冒险并不只限于公司的财务方面，也可以用在人力资源上。 我们把金钱投资在厂房、设备上，更该把时间投资在得力部属身上，两者相辅相成，才会达到良好的效果。这两种投资都需要耐心，都有许多相似之外， 而且也都值得尝试。
如果我们的资本（时间、知识、精力）选对了投资对象的话，将会有极 优良的效果。哪一种部属最值得这种投资呢？虽然每个人都是独特的，也都有自己的长处，但从我们的研究中，可以归纳出培育人才的几个要点：第一 就是接班人的年龄不该和主管相差 20 岁以上，要注意我们是在讨论一种投资，只是重点在个人身上而已。除了少数的特例之外，25 到 30 岁的年龄差 距已经太大了。也就是说，50 到 65 岁的主管所找的接班人至少要在 30到 45 岁之间才行。
不过通常 30 多岁和 40 多岁的部属之间，仍然有很大的差别。事实显示， 五六十岁的主管在这两者当中较喜欢年纪长些，也就是 40 岁这个年龄层的部属建立师生关系，而且这样也较容易成功。为什么呢？有两个原因。第一， 当主管想培育某个部属为接班人时，他们之间的关系会更加亲密，而加在部属身上的责任也就越重，此时，40 多岁的部属较能圆满地应付这种情况。30 岁左右的人说的比做的多，也较 40 岁的人喜欢说服主管相信自己的能力，但他们工作的重心往往在自己身上，如果成功，也是他自己个人的胜利，是用 来向人夸耀的。而 40 多岁的部属却把提拔自己的机会，当作是自己这些年来的努力所获得的肯定，虽然值得骄傲，但仍要更努力才行。一位经理人指出 了这两个年龄层的不同：“年轻（30 多岁）的部属想得到别人喝彩，而年长（40 多岁）的只想好好的干！” 主管选择年长部属的另一个原因是他们比较知道感激。在第四部分中，我们了解了许多很有才干的人，进入 40 岁到 50 岁这个阶段，往往会有疏离 感，因而需要更多的回馈——尤其是赞美——来肯定自己。另外，40 岁这个阶段的部属，和五六十岁的主管之间，常常有一种亲密的联盟关系，只可惜 这种关系很少被好好利用。
其实只要主管和部属能建立这种良好的师生关系，双方都会得到极大的 收获。而这种关系又建立在双方的需要及对另一方的尊重上，在不拘形式、弹性极大的情况下，才会有最佳的效果。如果硬要把双方以特定的形式连结 起来，不但不会有令人满意的结果，反而会招来怨恨。因为每个人都有不同的处事方法，勉强别人用你的方法行事，事实上是不可能也不必要的。一位 主管说得好：“我现在了解了，如果太挑剔，每一个细节都要过问，是无意义的。每个人有每个人做事的方式，只要最后目的达到了，那一个方式都是 可行的。”
选择适当年龄层的部属来做接班人，并不表示就此可以与他建立良好的 师生关系，也并非就此会成功，这点我们可以从亚瑟和玛丽的例子中看出来。
主管必须了解能力好和能力差的部属的区别。我们所举例子中的主管，在这方面最大的问题，就是他们无法区分才能和“紧张”的差别。 有些人由于紧