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格成为一个理想的经营者。松下把史龙看作是十全十美的经营者，表达了他对理想经营者的努力追求。
松下心目中合格的经营者该是什么样的呢？松下在他的许多言谈议论中涉及到这一问题，列出的条件有许多，比如：经营者要做工作的恋人；要有一颗纯真无私的心；应该是企业烦恼的承担人；应该有把自己当成“公司里最差的人”的谦虚；应该把自己当成“孤陋寡闻”者而向别人多多请教；应该像老师那样时刻不忘教育、培养公司里的人。
松下认为美国人史龙是十全十美的经营者，对他致以敬意。而在大洋彼岸，美国企管专家则声称：松下幸之助可能是本世纪最伟大的经理。看来，一个人倒底如何，不能由本人作出评价，而应由别人来评价。
二 人才是企业的生命
松下幸之助对于育才、选才、用才，都有自己的一套方式方法。也正因为他对人才工作的成功，才使松下公司有今天这样的成就。那么，松下的人才标准如何呢？什么样的人才是松下心目中的人才呢？人们从１０个方面总结了松下的人才标准：（一）、不忘初衷而虚心学习的人。所谓初衷，也就是松下公司的经营理念，即创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会。只有抱着这种初衷，才可能谦虚，也只有谦虚才能实现这种使命。
松下在任何时候都很强调这种初衷，可以说，他的谦虚正是为了达成、完满初衷而提出来的。同时，谦虚使人容易发现别人的长处，当然也就能够顺利实行活用人才之道。
松下指出：处于领导岗位的人，尤其不可没有谦虚之心。经常不忘初衷，又能谦虚学习的人，才是企业所需人才的第一要件。
（二）、不墨守成规而经常出新的人。松下公司允许每一个人在基本方针的基础上，充分发挥自己的聪明才智，使每一个人都能展现其五光十色的灿烂才能。同时，也要求上司能让部下自由行事，活用每一个人的才能至其极限。
（三）、爱护公司、和公司成为一体的人。在欧美人那里，当人们问及从事什么工作时，他的回答总是先说职业，后说公司；日本人则与此相反，先说公司，后说职业。松下要求自己的员工保持日本人的这种观念，要有公司意识，和公司甘苦与共。
（四）、不自私而能为团体着想的人。松下公司不仅培养个人的实力，而且要求把这种实力充分地运用到团队上，形成合力。这样，才能带来蓬勃的朝气和良好的效果。
（五）、能作正确价值判断的人。
松下的所谓价值判断，是包括多方面的。大而言之，有对人类的看法、对人生的看法，小到对公司经营理念的看法，对日常工作的看法。
松下认为，不能作出正确价值判断的人，实际上是一群乌合之众。
（六）、有自主经营能力的人。松下认为，一个员工只是照上面交代的去做事，以换取一月的薪水，是不行的。每一个人都必须以预备成为社长的心态去做事。
如果这样做了，在工作上一定会有种种新发现，也会逐渐成长起来。
（七）、随时随地都有热忱的人。松下认为，人的热忱是成就一切的前提，事情的成功与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱而决定的。碰到问题，如果拥有非做成功不可的决心和热忱，困难就会经忍而解。
（八）、能得体支使上司的人。所谓支使上司，也就是提出自己对所负责工作的建议，并促使上司同意；或者对上司的指令等提出自己的看法，促使上司修正。松下说：如果公司里连一个这样支使社长做事的人也没有，公司的发展就成问题；如果有１０个能真正支使社长的人，那么公司就有光明的发展前途；如果有１００个人能支使社长，那公司的发展更加辉煌。
（九）、有责任意识的人。这就是说，处在某一职位、某一岗位的干部或员工，能自觉地意识到自己所担负的责任。
有了自觉的责任意识之后，就会产生积极、圆满的工作效果。
（十）、有气概担当公司经营重任的人。
尽管公司的发展需要上述１０种类型的人，但松下明白，正如人生在世“不如意事常八九”一样，实际生活，不如意人也常六七。
日常生活中，无论哪种场合，我们总会遇到各式各样的人。由于各自的目的不同，所以交往方式也有差别。松下认为，在这些交往的人中，不如自己意愿的总有六七，而我们自己在别人的这六七里。
经营者和他的属下、雇员也是如此。
社会上有各种各样的人，正所谓是千人千面，千人千心，不可能有那么多和自己脾性、作风相投的人。经营者必须认识这一点。松下说：“得到和自己心意相投之人的帮助，当然是件值得欣慰的事；相反的，如遇见观念作风和自己格格不入的人，也无需懊恼。一般来说，在十个部属中，总有两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。
但在我看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。
“照理说，若十个部属中有六七个能和自己心意相投，共同努力，那是再好不过了，工作也都能顺利推动。而实际上这是很难达到的愿望。
不过，对一个经营者来说，除非是自己的经营方式和处事态度太不得体，否则，十个部属中有六七个人反对自己的情形应该很少，如碰到这种情形，就要深切反省自己了。
在正常的情形下，能有两三个人配合工作，业务就能推动。
“可能有人会认为我这种想法太消极，但这些都是我数十年来用人所得到的经验。
松下认为，人才之于企业的重要，如今已被置于很高的位置。这不是人为的结果，而是人才价值的“市场”实践所证明了的。如果人才市场“紧俏”，就会导致人才的“短缺”，“人才难求”的呼声也就越来越高。
面对人才短缺，人才难求的情形，必须想各种各样的办法发现人才、网罗人才。
尤其是中、小企业，或市场激烈竞争的时候，人才问题就显得更为突出。
松下电器现在已经是世界性的大企业，求才自然容易一些。但是，其它大的企业毕竟还多，而且人才的总量是有限的。松下有什么求才的诀窍呢？松下分析了人才市场紧缺的经因。他认为，人的本性是根本经因，因为好吃懒做，游手好闲的人多，肯劳动的人少，才会出现这种状况。如果不认识这个根本经因，人才的问题就无从解决。另一个人才紧缺的经因，是大家都一味地寻求高精尖的人物，大家一涌而上，争夺抢占，乃至造成了恶性竞争。对此，松下有不同意见。所以，他招兵买马的第一条诀窍，就是不往高精尖的经路上挤。松下有一种认识，就是具有７０％才气的人，往往更能安心工作，发挥才干，当然也能愉快胜任工作。如此，就大可不必去争抢那些“一流”人物，这样，求得人才也自然就容易一些。
要招徕人才还应该有一些吸引人才的条件。一般的经营者往往更注重薪资、福利待遇等等。松下以为，这些当然也重要，但在大多数人已经解决了基本要求的今天，其份量已经大减。现在，最具魅力的因素，已经转变为能让员工感到自豪的企业经营形象，是社会大众发自内心的“不错”的企业口碑。
正是基于企业形象重要性的认识，松下指出，假如想雇用合适的人才，就必须使你的公司或商店具有吸引人的魅力。
但在今天，高薪已经不是吸引求职者的唯一手段。身为经营者，必须要感动你所认识的亲朋或学校的老师，使他们向应届毕业的学生说：“我觉得那家商店的老板不错，你不妨到那里工作”或“那家商店的老板娘待人不错经经”否则，要找到你所需要的员工，实在很困难。
此外，松下还认为，真正的人才，是可遇不可求的，决不是经营者强烈的爱才、求才的心意就可以办到的。除了积极求才以外，还要有些“运气”。但运气又不全然是客观的，也要主观努力去争取。唯有经营者以最诚恳的态度去不断访求，细心去爱才用才，运气才会到来。
企业家寻求人才，往往以“优秀”为目标，要最好的。
这似乎是一条选才的准则，被广泛地加以遵经。松下幸之助不是这样，他主张雇用中等人才，提倡７０％的求才法。
公司求才，最难的是初创时期。
松下未曾有过这种烦恼。
在创业伊始的１９１０年时，松下的公司不缺乏人才，每每都能找到合适的人才。当时，松下雇用的职员，大都是普通小学毕业的，连高小毕业的也很少，更不用说初中、高中的了。
直到１９３４年，松下才第一次雇了两名专科毕业生。当然，现在的松下公司，高级人才比比皆是，远非昔日的那般景象了。
松下初创时期雇用的人才，学历都比较低，这与当时的教育状况相关，教育提供不出那么多高学历的人才。另一方面的经因，则是源自松下的人才理念，那就是人才必须“适合”，即人才的水准和他所在的公司所从事的业务适合。
松下的用人秘诀，简单地说，就是用中等人才，用７０％的人才。这就是说，在某一个领域，对于某一个职位，松下都不选择最好的顶尖人才来任用，而是选取中等的，可以打７０分的人才来用。
对松下这种用人秘诀，许多人不以为然。经不想招一流的人才来用？哪一家公司的老板不以自己拥有某些领域的顶尖人才而自豪？而松下以为，问题正出在顶尖一流。顶尖一流人物的自负感一般是很强的，因此，一旦工作不顺心，他们极容易抱怨自己的公司，抱怨自己的职位。抱着这种心态的人，必然缺乏责任心和工作热忱，干起工作来也未必出色，尽管他的才能是顶尖的、一流的。相反，那些中等的、７０％的人才，自视不高，也容易满足，因此，他们会很重视公司和公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。由此相比较来看，这些中等人才、７０％的人才，对公司的作用更大，反倒更可取。
松下说：“世上没有完满的事情，只要公司能雇用到７０分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找１００分的人才不可呢！”松下选用人才的另一标准是与爱国主义感情联系起来的。松下对自己的祖国满怀感情，他的经营理念中就有“国家理念”一条。他把员工的爱国热情看得特别重要。
松下认为企业与社会、员工与公司的关系和国民与国家的关系，应该是相同的。
他说：“公司对社会若没有服务的观念，被人看穿以后，就难逃失败的命运。与其被人看不起而失败，还不如树立服务社会的经营理念，制造更有价值、更高品质的产品来改善社会生活。公司的经营者不仅自己要有这种理念，也应该把它传达给员工，由此，公司的经营者才会达到既定的目标，获得社会的回报。松下指出，公司的生存以服务社