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信心的乐观情形果然出现了，在短短的一段时期内，产量、销量由１０００至３０００，由３０００至５０００，突飞猛进，形势相当好。
但市场竞争是无情的，过了四、五个月，东京的双灯插座制造商为了对付松下产品的冲击，突然宣布降价销售。这种情形刚一出现，零售店就有了反应，并迅速反馈到了批发商那里。于是，东京的经销商来和吉田商量削价的问题，吉田自然只能找松下商量。
吉田不安，自有缘由。在当时的总经销合约上，写清有包销的数量，达不到数量就等于违约，因而他不能不伤脑筋。
他向松下介绍了东京制造商降价的消息，又告诉松下各零售商的反映，他自知无法履行合约，向松下请求解除合同。
别人降价抛售而造成滞销，确实不是总经销的过错。松下知道这是无法挽回的事情，只是当初预付的３０００元保证金都用在了添置设备上，无法立刻还上。松下对吉田说：“虽然当初合约上约定有销售的数量，这种情形下我也不能强迫你，以后我自己想办法慢慢销售吧。只是预付的保证金暂时不能还上，只好请你宽缓一下，以后我会逐月分期返还的。
就这样，总经销只进行了合约的一半，就终止了。
然而，工厂的生产却已无法终止。
设备添置了，人员雇用了，停产或减产都不现实，而且情形可能更糟。
此情此景迫使松下作出选择。
“这下可好了，只有靠自己销了。松下想，“既然已经形成规模，每月生产５０００只了，品质又不错，社会大众对产品评价较好，总不会卖不出去的。结果正在松下意料之中。
由于是生产者直接批发，经销店大感兴趣，立即就进货了。甚至有的商店还说：“松下君，这么好的东西，交给吉田一家批发，真是莫名其妙。要是直接批发，我们早卖你的东西了。
大阪的销路打开以后，雄心勃勃的松下又立即打开了东京的销路。
吉田解约，就如当年插座卖不出去一样，对松下幸之助是个冲击。不过，这一次的情形要好得多，情形马上就扭转了过来。
经过有惊无险的这一役，松下比以前有了新的体验，那就是技术制造、销售能力缺一不可，而且要均匀发展。
技术、工艺的改良和革新，一直是松下所十分注意的，但如果没有一定的水平，是不能产生任何好处的，改良插座就是一个例子。相反，如果技术、工艺达到了相当的水准，便可以生产出适应大众的畅销产品来。
此时，松下深深地感到，制造能力如果欠缺，产品质量问题也就出现了。但货品市场需求大，生产不出来，还是不成。另外，有了好的货品，也能大量生产出来，假如销售跟不上去，事情还只能算进行了一半。而一个企业的产品销售如果只是依赖他人，还不能算是成功的企业，必须有自己强有力的销售机制和队伍。这是松下在实践中体会到的。
我们注意到，松下在创业之初不久，就从实践中得出了这些经验教训，这一体验对他以后的经营起着毕生的指导作用。
这些经验教训，正是他以后所大力发挥的和倍加警惕的。
从松下的经验来看，书本的教育、先辈的教诲，对事业固然重要，但总不及自己的体验来得真切、可信、有作用。
一个经营者，甚或是每一个普通人，如果在自己的人生路上、事业路上，总是学一着扔一着，不加以总结，恐怕是难以登高涉远、精耕细种，难以有所收获和成就的。
摆脱了销售的困境，订货大大增加，工厂人员也增加了。
到１９１９年初，松下的电器制作所已有超过２０名的员工了。
此时，经来还算宽敞的工作场所显得拥挤了，便在屋中搭起棚架，做成上下二层，工人们分别在上层和底层作业。这种艰苦的工作情况，在现代人看来恐怕是过于辛劳了。
尽管工作环境如此，工人们却能尽心尽职、热情工作。
条件的艰苦被工人的热情所消融，工厂场所显得热气腾腾。无论松下还是夫人，大家一齐受苦受累，团结一致，毫无怨言。
此时的松下又碰到了难题。当时日本的经济正处于短暂的繁荣时期，就业机会比较多，劳工的流动甚为频繁。今日还在此处上班，明天就可能流向另一家企业。这给劳工的使用者造成了一定的心理压力。松下回忆当时的情景说：“每天早晨，我都担心昨天的人今天还能否来上班，不禁走向门口，东张西望，伫足经候。看到自己心里想的工人来上班，心里便如石落地，高兴地和他们一起工作。随着人员的流动和增加，以及社会形势的影响，企业情况变得复杂起来。
１９１８年第一次世界大战结束以后短暂的经济繁荣很快就过去了，随之而来的是萧条、不景气。
与上述情形相反，此时的劳工，再不那么难以找到了，但失业率的上升未使这些人安份多少，反倒变得偏激、易冲动，劳工运动此起彼伏。
对松下电器制作所来说，规模日益扩大，１９１８年底雇用近２０人，１９１９年中已达２７人之多。虽说工源不乏，但松下还是感到有必要慎重地对待劳工问题，想出一套行之有效的办法来，形成长期稳定的制度。基于这种考虑，松下建立了内部劳工组织“步一会”。
这是一种新的企业用工制度的改革。松下组织“步一会”，目的是团结全体员工，使所有员工团结一致，亲爱友好，共同推进工厂生产和销售的繁荣，提高大家的生活水平。也就是说，这个组织虽然有些近似于工会，却不是一个偏向于某一方的、激进的组织，而是一个充满和善、亲睦的事业的、情感的集体。松下认为：“大家有缘到松下电器来工作，希望这些员工都能提高生活水平，过上幸福美满的生活，这是一个企业经营者应该抱定的信念，也是神圣的责任。至于处理各项事务和具体业务，最要紧的则是大家同心同德，亲密无间，互相经助，彼此合作。从这样的认识出发，松下电器为了区别于劳工运动组织，为这个组织取一个独特的名称。
起初，松下想了许多名字，都不满意。正为此烦恼之际，以前曾在一起艰苦创业的经田延次郎来访，向松下建议说：“既然是要统一步调，就那叫'步一会’嘛，为什么尽往难处想呢？”经田还解释说：“这可以有两层意思。
一是大家步调一致、精诚团结、同心同德、上下合作；另一层意思，是要一步一个脚印，踏踏实实干事情，杜绝空谈，扎实向前。经挚友经田的点拨和解释，松下豁然开朗，觉得“步一会”这个名称既简单明确，又寓义丰富，遂决定用这个名称。
１９２０年３月，松下电器制作所的“步一会”正式成立。
１９３３年，松下电器公司制定了“步一会”章程，主要内容如下：“步一会”系１９２０年３月由松下电器制作所的全体从业员工组织成立。该会之设立，旨在会员亲爱和睦、互助互济，以增进福利，促进该会业务发展，并推动松下电器制造公司的业务发展。故离开松下电器公司即没有“步一会”的存在，松下电器的繁荣亦意味着“步一会”有扩展”；同时，“步一会”的进步，亦标示松下电器的顺利和繁荣。无论“步一会”还是松下电器的发展，有赖全体员工的精诚努力、团结合作。“步一会”成立的意义即在于此。尚请会员自重自爱，经力互助，为达成我们共同的目标，坚强勇猛地不断奋斗为祷！“步一会”的成立，确实起到了团结员工、精诚合作的作用，松下电器的内部体制得以稳固。缘此，松下可以进一步地开拓业务，有力进取。
坦率地说，松下成立“步一会”的直接动因，可以说是比较单一的，那就是稳定员工队伍，使大家诚心合作、发展事业。
但是，理想主义的松下，总希望把所有事情都办好，他往往能变坏为好、转被动为主动。因而，使直接动因近乎为防御而成立“步一会”、经他的努力，变成一项颇具建设意义的事情。把员工和老板、和公司团结在一起，一损俱损，一荣共荣，这种思路，正是松下高明之处。
在经济活动中，劳资对立，从资本出现的那一天起就存在，迄今为止，尚未消灭。日本如此，大阪如此，松下电器公司亦如此。不过，由于经济关系上的差异，对立的程度有不同，对立的方式也有不同，甚至还会有短时间的、甚至是某种程度的和睦相处。如何看待和处理这种对立对企业的发展非常重要。这方面，松下显然有他的独特见处。松下处理劳资关系问题的办法和理想值得我们借鉴。
松下认为，对一个企业来说，劳资双方就如一部车子的两个车轮。对于企业这部车子来讲，这两个车轮的大小和运动速度必须是同一的，哪一个大了、快了，都不行；同样，哪一个小了、慢了也不行，必须经调一致，车子才能跑得快、跑得好。由此，松下很注意工会的建设，总能经常诚恳地听取工会方面的意见。
松下的做法与别人不同，在工运风潮时起的时候，他反其道而行之，一改资方害怕劳工组织的态度，主动设立“步一会”，的确有过人之处。而且，在这同时，他在用人的许多方面，也表现了与众不同之处。
当初，松下等人曾经为了合成材料的配方而苦苦探索，受尽了磨难，是经一位昔日同事的帮助才圆满解决的。可是当他自己招收员工生产时，却把这种在别家公司视同“最高机密”的配方、技术等，都告诉给了工人。因为松下觉得：如果当作最高机密，自己就需要在制作流程中花去许多精力，从经营的角度讲并不合算，因而不如把这些都讲给每一个工人，由此可以更经济、更灵活有效的使用人力。
一位同业得知此事，警告松下说：“松下君，你把这样机密的事情教给才进来一天的人，等于把秘密公开了。这等于是自己给自己制造竞争的同业，将来会受害的。你要多多考虑才是！”松下不以为然：“我认为不必那样担心。
告诉他们这是机密，不能向外泄露，就不致于出现你说的那种事情了。松下公开机密，并不仅仅是如何看待技术情报的问题，他把这件事情和用人、育人联系了起来：“员工之间彼此信赖，是至关重要的，也就不应该有什么秘密而言。
如果小心谨慎地保守着秘密，心事重重地经营，实在费力，也难有好的成效，对培养人也不利。如果我认为这个人可以信赖，就算他今天才来，我也会让他知道这些秘密。这种不同寻常的行为，是一种做法，而且是一种不错的做法。由于彼此之间的信任，松下的这种公开性用人方针不仅没有泄漏机密，相反团结了人、活用了人，使他在用人这方面比别的企业顺利得多。
不仅如此，松下的公开性方针还包括财务公开、经营方针公开、经营状况公开，一切都和全体员工共同承当。中年的松下，曾经对这种方针加以总结，命名为“玻璃式经营法”，它被视为松下电器公司的三大主要经营法则之一（其余两个是水坝式和适应性经营法则）。
这种经�