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那是希望该书能帮助更多人并引起他们的兴趣。商业人士及专业人员在 直接与人交往时，若能称呼对方的姓名则能获得较友善的反应。主管阶级若
能以一种较软性、活泼的语调，如“某某先生”，来取代“喂！那边的！” 诸如此类的命令方式或商业口吻时，便能取得较佳的合作态度。社会工作者、
教师、团体领袖们发现，他们若能记得身旁人们的姓名，则在引发人们的情 感时，具有强烈的影响力。参与社交活动及初入社会的年轻人发现，记得他
人姓名相当有用，有助于增加与人相处时的自信与自在。
直到今天，理由仍然相同。当你欢迎某人却不记得他的姓名时，谁不感 到尴尬？谁不会因无法记得会中或社交场所中与会者的姓名而感到不自在？
那种不自在使得许多人陷于拼命去记忆姓名的努力中。
不幸的是，这只是个治标之法，而不是治本之道。1926 年当戴尔·卡耐 基首次撰写改善姓名记忆能力的文章时，他记载了三则有关记忆的自然法则
——印像、反复及连络。他提及的每个记忆系统都根据这些原则而来。不论 你自众多推销技术法则的记忆专家群中选修一门座谈课程、重温亨利·洛瑞
尼及杰瑞·卢克斯的《记忆书篇》，或在众多有关的记忆书中阅读其一，都 会发现卡耐基的原则距之不远。
该如何学习姓名记忆法呢？首先，你要牢记一个姓名，避免左耳进、右 耳出的情况发生。这也表示你已专心地记下某人的姓名及脸孔。由于我们的
视觉记忆往往强于口语记忆，所以，记住人们的姓名要比记住他们的脸孔来 得费时费力。一旦我们确定知道他人姓名及脸孔时，便已然跻身于卡耐基、
洛瑞尼等此类团体之中了。
赫明尼·西尔顿是一名记忆权威，她和《运用性记忆导引》的作者将连 结姓名的连结程序称为“目录化”。她建议使用下列标题建档，以便能在脑
海中加入新的姓名——
像我知道的某人？ 像某位名人？
职业（歌手、鞋匠、工匠）？ 一项物品（拐杖、森林、车）？ 一种品牌（堪培尔、凯洛格、福特）？ 你能以有节奏的韵律念出它吗？ 你能将它转换为熟悉的字吗？
你能好好地形容它吗（愉快的强尼斯，微笑的史密斯）？
你能将它所代表的意义翻译出来吗（摩根斯塔尼是早晨之星）？ 姓名记忆法是否有用？有些学员在姓名记忆课程结束后能记下当天傍晚
后才碰面者中的 90％。成功的例子很多。例如有些学员能以此法介绍他所不 熟悉的 20 人团体。然而大多数的人，只有在万不得已的情形下，才会运用此
法，大多时候他们并不使用它。
如其他任何记忆法一样，这种技能唯一的问题是——如果你不用它，就 会失去它。一旦你等到真的需要它的时候，将会因不熟练而无法自信地运用 自如。
与其参照不常使用的记忆原则，大多数的毕业学员仍继续使用戴尔·卡 耐基的法则来控制忧虑，如此，学员能较快地收到控制忧虑之效。在自己的
生活中实行控制忧虑的程序，接着发表个人进步报告，并听取 30 个他人的进 步报告，借此强烈地强化控制忧虑法则。课程的忧虑治疗加强了团体改变的
能力，记忆法则的使用，不会因一次的实际需要而被团体的力量所强化。因 此，记忆技术是复杂的，并常在学生离开教室后就被忽视。
十二、卡耐基课程最忠实的支持促进者
当你开车驶入拥有 550 个停车位的史杜·雷纳德每日商店的停车场时， 你知道你正拜访着一家与众不同的商店。偌大的箭号明显地标示出前进方
向，一名服务生在前引领，仿佛你正要进入足球场停车似的。当你步下车时， 烤面包及派的香味正欢迎着你的到来。
走进店中，首先映入眼帘的是一块 3 吨重的花岗岩玉石，上面刻着该店 的格言——
待客守则： 第一条：顾客永远是对的。
第二条：如果顾客有错，请重读第一条守则。 史杜·雷纳德的店里只有一条走道。当你走到尽头时，透过窗子，你可
以看见内部有一个小型牛奶厂，而半加仑装的牛奶，正在搬运带上以每分钟
150 瓶的速度移动着。冷冻食品上方一只 8 尺高的机械狗正唱着乡村音乐， 使你仿佛置身在迪斯奈乐园里的欢乐气氛之中。史杜·雷纳德的存货仅约有
700 项左右，而一般的杂货店则有 1 万到 1。 5 万项左右。然而史杜·雷纳德 店内每次的进货量都相当多，希望的是有一天能补进整货柜的产品。
店中有多处付款柜台，为了使他的顾客能得到最佳的服务，雷纳德店至 少保持有 20 个柜台同时开放。当你付款时，亲切的收银员总是笑容可掬的迎
接着你，使你拥有非常愉快的购物经验！
店主史杜·雷纳德使他的所有员工拥有优异的表现，他的管理技能及哲 学使他成为名人，店里的成长率是他成功的证明，其主要秘诀在于基本政策
——他乐于让员工选修戴尔·卡耐基的课程。 在课程中，他们学会了戴尔·卡耐基在 55 年前所教授的基本原则——以
你期望他人待你之法对待他人（即顾客）。这是卡耐基的黄金守则，也是史 杜·雷纳德所服膺的原则。
“如果我不曾听说过戴尔·卡耐基，就不会有今天的成就。” 当雷纳德加入戴尔·卡耐基课程时才 20 岁。他父亲就在他从康乃狄克大
学毕业的这一年去世了，所以史杜必须接管下家族生意——负责送货到家的 牛奶生意。原先仅有的 7 名雇员，年龄大多长他两倍，而他们目前都仍在其
手下做事。他的兄弟里欧建议他阅读《影响力的本质》，之后，他便决定进
修那门课程。 雷纳德说：“今天，即使是百万美元也买不到当初那门课程所教给我的
一切。” 数年后，雷纳德为上百名的员工付费参加卡耐基课程，店里的两面墙上
展示着他们的照片。 雷纳德相信，运用卡耐基所信奉的种种原则，可使一名热心却不知如何
管理的解说者——雷纳德能继续致力于“使员工愉快，并使顾客愉快”的工 作之中。一如卡耐基般地，雷纳德仰仗着措辞极佳的格言来表达重点。其中
一则受欢迎的格言是——“如果你为邻人劈了足够的柴火，最后你将拥有一 大堆劈好的好柴火”。
雷纳德也慎于雇人。如他们所说：“我们能教导收款员收款，但无法教 导其微妙之处。”
雷纳德使用人事评估来强化他的管理方针。每个人都必须接受有关 STEW
方面的表现评估：S 代表顾客满意，T 是团队工作表现，E 是表现优异，W 是 成功之至（WOW）。“成功之至”（WOW）一词对史杜·雷纳德而言，就好比
是卡耐基所谓的“热忱”（enthusiasm）一词；它代表着一种感染性的兴奋， 能用以区别成功与平凡。
少有的热忱
戴尔·卡耐基一向仰仗口碑来宣扬他的课程。最忠实的支持促进者无非 是那些像史杜·雷纳德，会将戴尔·卡耐基的方法用于公司运作原则之中的
雇主及主管人士们。例如李·艾科卡，他早在其于自传中公开赞扬卡耐基课 程之前，就引见了许多员工及同事加入了卡耐基的课程。
对课程涓流而下的热忱使它几乎成为众多公司中通往管理阶层的管道。 是的，当艾科卡修课时，在课程中，他所学的不是一种以达到训练他人为目
的的训练课程，艾科卡要的是一套为了自己的课程。就像历年来成千名的选 课者一般，艾科卡要做的是停止做“一朵内向、萎缩的紫萝兰”。
艾科卡年约 30 出头，他早先在费城福特汽车公司从事行销经理助理的工 作，而后晋升为底特律区国内卡车市场经理，虽然他所学背景为工程学，但
却亟待需要一套管理技能以应付新的工作挑战。
有一回，卡耐基说在所有的工作中，“我宁愿教授工程师”。他曾如是 说：“我已亲自教了有 3 万人？？工程师常是我最乐于教导的；因为，你曾
见过一名不诚挚的工程师吗？此外，虽然在课程开始时他们通常会表现得很 差；然而看着他们逐渐学会如何于开口说话时不咬到舌头，实在是种莫大的 喜悦！”
卡耐基曾提到，李·艾科卡的演说效率并不像某些工程师般差。艾科卡 在中学时曾参加辩论组。而艾科卡在回顾时，亦将该课程视为其人生的一个
转捩点。他说：“唯一能刺激人们产生动机的方法就是与他们沟通。”
成为一名良好的沟通者，也因而使他成为一名优秀的经理人。
唤起他人的需求
史杜·雷纳德、李·艾科卡以及其他成千名商人们在结束卡耐基课程时， 已拥有一套商业准则常识。这些准则反映出卡耐基的信仰——诱导你的员
工、配偶或子女，让他们依照你心中所想的去做。然而，独裁主义者却只会 导致失败，其关键在于需要沟通或促销你的理念。
戴尔·卡耐基书中及课程中的基本主题是——每个人必须利用说服的技 巧及能力来把事情做好。我们要有一些技巧理念去从事销售、说服配偶、使
老板同意、使属下产生动机和指导子女。要做到的是，你不需要从事推销工 作，就时时有行销的事需要处理。
卡耐基销售的关键在于唤起他人的需求，让别人依令行事并不够。依据 戴尔·卡耐基的哲学，你必须让他人产生想要得到你所销售之事物的欲望。
从学员及其研究中得知，卡耐基所收集的轶闻证实他的技巧奏效了。卡 耐基发展出一套三阶段的训练过程，以便延伸扩大那些技巧。首先，每名学
员须在课程中尝试一个新方向的任务。第二，让每位学员分享他或她的成果。
第三，每个人必须倾听其他学员的成功故事。
一名新进学员彼得·杨报告他试着改变一名缺乏自信的行政助理的过 程。这名助理在公司已有 20 年之久，一直拥有不错的业绩。
杨挑战似地要求这名助理协助完成小组销售目标，以便激发他的竞赛精 神。“我感觉到汤姆觉得每个人都放弃他了。”杨说：“我告诉他，他能为
我们带来不同的成绩。我说如果他能使销售报告早一天送到总公司去，便能 使我们超越限额。他办到了，我们成功了，而事后我请他大吃一顿！”
雪瑞利·西门斯是一家广告商的会计执行员。她的职责之一是追踪和她 客户竞争的两家糖果制造商间的种种活动。西门斯没有时间做，而她的助理
富兰克也没有帮助她。在一般情形下，西门斯应会对富兰克唠叨一番。然而 这一次，她改变主意了，她告诉全班：
“原本我正想要提醒富兰克他尚未跟上此计划。然而，我却决定运用一 些我们曾在课程里所探讨的原则与手法，赞美富兰克在另一件计划里杰出的
组织能力；接着，我提到顾客对于他为我们取得的对手资料是多么地重视， 但我目前却因为不能赶上进度而心烦意乱。
一周后，富兰克给了我一份活动封面的报告，他说：‘这是你要的东西。’ 我非常高兴。后来在客户的产品部经理来到办公室时，我当着富兰克的面花
了一分钟时间告诉产品部经理，他应该谢谢富兰克做的即期报告。”
总之，雪瑞利在她的进步报告中告诉全班：“我的重点是，使用赞美及 诚挚的感谢，反倒能使重要事件及时完成。”
彼得及雪瑞利�