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比尔说：“我想你是对的。给贾克打电话吧。”我通过福特公司董事会会议对纳塞尔有了一些了解，非常欣赏他。他出生在黎巴嫩，生长在澳大利亚并从1968年起在那儿开始为福特公司工作。纳塞尔对汽车业有着深入的了解，也有许多很有意思的见解。我给他打电话，重述我对比尔·福特阐述过的看法。接着我告诉纳塞尔说我想提几条建议，主要是让公司官员和我所知道的熟悉政界和媒体的人接触。
纳塞尔以前从未经历过这类事件，我觉得他对我看法的理解更多的是出于理智而不是发自内心。和大多数企业的高级管理人员一样，对这类危机他缺乏经验。结果，尽管福特公司确实雇佣了一些有经验的政界人士，公司基本上还是用固有的程序和人员来处理这个问题。与此同时，凡世通公司却精明地聘用了阿金·冈普事务所——我朋友鲍勃·斯特劳斯的有政治关系且经验丰富的法律公司。而一段时期内，凡世通公司在这个问题上也确实在媒体和信息传递方面胜过了福特公司。长期而言，这无关紧要，但短期来看，如果福特公司采纳了更有效的政治和沟通战略，公司声誉上的损失本可以更小。
随着这一事件的进展，我发现自己卷入了与凡世通问题无关的福特公司管理问题中。比尔·福特和大多数非执行董事长不同，他每天都接触公司事务，并在公司有自己的办公室。此外，福特家族控制着40％的股东投票权，这意味着在某种最终意义上他对公司有着相当大的影响。但比尔不是福特的老板。1999年成为首席执行官的纳塞尔管理着公司。尽管比尔尊敬纳塞尔，但随着时间推移他对公司的状况产生了深深的忧虑，他时常会给我打电话讨论这些问题。
这种状况对外界来说是难以理解的。纳塞尔在福特公司显然是变革的促进者，而变革是比尔和其他所有人都认为公司需要的。但贾奎斯在改造公司方面遇到了严重困难。和那时许多管理人员一样，他试图运用被杰克·韦尔奇普及的技巧，后者极大地改变了通用电气公司的文化。比如，纳塞尔试图实施更严格的人事观点，他尤其坚持要经理们从下属中找出表现最差的10％的人，并对改进提出态度坚定的要求。但这些首席执行官中的某些人忽视了这一点，即韦尔奇用20年的时间来取得人们的信任。而且韦尔奇也有一个教练的素质——天生具有鼓动人并培养热情的能力。
正如媒体当时所报道的，比尔·福特的看法是纳塞尔的做法损害了公司的士气。他认为纳塞尔推动福特公司变化的方式只会使实现转型的可能性变得更小。要成功地重塑公司文化，不仅要愿意遭到反对，更要赢得公司大多数人的支持。用命令来强加变化是不可能的。纳塞尔指出，福特公司是一家有着百年历史的公司，有大量终身雇员和根深蒂固的文化，对变革的反对和抵制是不可避免的。这是正确的。这是个围绕着在公司或任何其他组织推行重大变化时典型的难题：除非你愿意付出某些代价并招致强烈反对，否则变化是不会发生的。但如果没有得到广泛的支持，变化也不可能立足。推动变化的努力是否满足所有这些考验，或者这种努力是否太富侵略性或是不够进取，让一个局外人来判断通常是非常困难的，如果不是不可能的话。
就福特汽车公司而言，我怀疑这两个角度都可能反映了部分真理。比如，高级管理人员每年关注表现最差的10％，应该会有这样一种好处，即迫使福特公司的经理面对必须改善公司员工业绩的困难现实。但对韦尔奇和通用公司适用、有效的并不一定适用于福特公司这家长期工作安全已成为常规的公司。同时，其他的困难也在显现。比尔开始告诉我和董事会其他人，尽管公司的利润情况很好，公司的员工却越来越不满意。公司与代理商的关系也在恶化。新的调查数据也表明，与其他汽车制造商相比，福特公司的产品质量和生产率也在下降。
纳塞尔很聪明，他非常关注把福特公司重新定位为一家消费品、服务和金融公司。但对制造和设计给予的关注太少，导致开发的新车型非常少，成本上也处于不利地位。比尔说他自己并不想做首席执行官。他希望纳塞尔成功。但他觉得贾克把他排除在外。比尔说如果他要帮助解决公司的问题，他就需要处于能决策的地位。
福特公司的困难让我认识到，作为一家公司的外部董事，即使你非常清楚自己的职责所在，你对公司的了解仍非常少。在福特公司董事会的会议上，最终导致纳塞尔去职的那些问题常常被提起。听到这些，我的最初反应是：天哪，我们真遇到了问题，必须得处理。然后纳塞尔就得做出反应。他或者会说，某些问题听起来是问题，但由于以下原因他们事实上并不是。或者他会说：“是，是存在问题，但我们已有对付他的计划。”这是个很好的回答，我会这样想，并且会听他说：事实上并没有问题。或者：是存在问题，但他确实已有处理方案。外部董事有义务尽可能了解公司面临的问题。但实际上，除非事情已发展到相对严重的程度，否则获得足够的信息以就一个问题非常有信心地对管理层表示反对是非常困难的。
当安然公司、世界通讯公司和其他丑闻使公司治理问题受到大家关注时，这一想法就在我脑海徘徊。我们的公司治理制度是以董事的监督为基础的。但如果一个董事会每年只开几次会，每次进行一天实质性的讨论，即使一个人是几家董事会的成员，并为会议进行勤奋的准备，每周全力投入公司问题的时间也不太可能超过两三个小时。某些人坚持认为，这种局限性正是欧洲所拥有的那种制度的理由之一，那种制度下，董事积极得多，构成了公司管理的第二层面。更积极的董事也许能更轻易地发现问题，尽管长期而言欧洲也有其自己的公司治理问题。不管怎样，欧洲制度也有其真正的缺点，其中最大的就是在某种程度上，董事会管理使公司不那么灵活，适应力不那么强，不那么愿意尝试和接受风险，不那么具有决策效力。
综合来看，我更喜欢我们公司治理制度——有一个更强有力的首席执行官，外部董事的卷入更有限。许多人认为，在我们的制度下，尤其是得到2002年萨班斯—奥克斯利法案的加强后，信息流向董事会的有效性和欧洲制度的一样强。但即使情况并非如此，管理不善和公司灾难的可能性稍大些，我仍认为，从长期的总体经济业绩的角度来看，我们制度的好处大大超过成本。
导致纳塞尔最终去职的决定性因素是有大量证据表明福特公司的主要问题似乎并未得到改善。一年已过去，纳塞尔仍能提供强有力的解决方案，但积累起来的负面证据似乎更多些。如果能获得更多的时间，纳塞尔也许能使福特公司情况好转，实现那些非常有必要的变革，但风险在于如果他不做这些的话，时间可能过去得更多。权衡两边的风险后，董事会决定转向，任命比尔为首席执行官。
当比尔说他准备自己接管首席执行官的工作以使公司重回正轨时，我告诉他我认为董事会将会完全支持。但我接着问他：“你是否考虑过怎么对媒体概括你所做的一切？”我警告比尔，媒体可能用各种负面的方式来描绘这种变化。“你不会有两个月的时间来告诉人们真相，”我说，“你只有一天。”
比尔需要谨慎处理他要传达的信息。一方面，他因为关心公司而介入，这并不是什么夺权。另一方面，他并不希望把注意力全吸引到公司的问题上来，或是使这些问题的严重程度听起来比实际的大。这是对这一原则的另一个证明，即通过什么样的视角来看问题是至关重要的，不管问题是赤字支出和增税谁是谁非，或是改善福特公司与福特陷入麻烦或董事会政变谁真谁假。
我对比尔的建议是一定要非常小心措辞，并采取使媒体接受自己观点的战略。他必须在新领导下对未来的建设性观点，而不是不恰当地强调问题或过去的可能使福特公司看起来像陷入麻烦的公司的过去冲突。我告诉比尔，在我离开财政部时，我是要求汤姆·多尼伦帮助我筹划这种沟通战略的，我建议他也采取类似的做法。这并不是说比尔缺乏对这些问题的敏感性，而是因为公司的人一般不会有这种政治觉悟，尽管这与他们的工作有关系。后来的结果表明，比尔很好地处理了过渡——不论是在媒体上还是在公司内——而贾克建设性和大度的态度对此大有帮助。比尔首席执行官的地位显然已经稳固。
在返回纽约一段时间之后，朱迪和我与六个老朋友一起坐着小船在西西里游玩了一个星期。这些老朋友中包括戴安娜和列昂·布里坦，我们在耶鲁法学院共同度过了一段时间，他们随后在玛格丽特·撒切尔政府担任了内政大臣。一天，当我们在岸上徒步旅行时，戴安娜评论说，她所认识的一些英国政客在下台后无法释然，并试图以各种方式赖着不走，总想重获他们曾经拥有的东西。
第二部 第47节
我说我对某些美国政治人物有同样的印象。理查德·霍尔布鲁克曾在卡特和克林顿政府出色地担任过许多不同的高级外交职位。在相似的心境下，他曾对我说，某些人对自我的认识如此依赖于他们在华盛顿的位置，以至于他们永远都用早先的位置来定义他们自己。而另外一些人，迪克补充道，把他们在政府任期看成是非常特殊的经历，而继续关注他们自己在将来要做的事。
戴安娜和迪克所提出的看法都是我常常注意到的某些东西的延伸。严重依赖工作来确定自我的人就会依附工作，依附那些权力比他们大的人。而另一方面，自我认知不依赖于工作的人，则有能力离开，从而产生出一种心理独立感。
就我自己而言，我还能记得早年在高盛公司时的岁月。进入政府后，我当然没有曾拥有的金融自由，但仍然有能离开并过另一种全然不同的生活的感觉。这使我的观点更为独立和坦率，并能在一个压力很大的环境下工作。
在同一次谈话中，戴安娜·布里坦还提到一位拥有高贵的英国头衔的朋友，在生意上也非常成功。他非常富有，但从未成功实现一生追求的抱负，即成为下议院议员。他在回顾自己的过去时，总是对那个未能获得的荣誉表示极大的遗憾，而不是自豪地回想所有那些他已经获得的成就。这使我想起了一个有关杰出的最高法院法官罗伯特·杰克逊的故事。尽管他备受尊敬，却总是因自己从未实现过的、想成为首席大法官的抱负而心疲力竭。即使是极其成功的人似乎也总是想得到某些他们无法得到的东西。内心的需要促成外部成就的实现，但外部成就却永远不可能满足内心的需要。这就是说，对某些人来说，无法得到满足的情况将会是长期性的。
我在私营部门的时光是好坏参半。但不管怎样，回到自己熟悉的地方总是好的。而且，在许多方面，我和花旗集团公司达成的协议要比我希望的好得多。我埋头于一系列令人痴迷的实质性和管理问题，我处于一个非常出色的机构的核心，却又不必承担经�