按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
馔ǔ０税镏诰爬嘈团哦ㄊ虑榈南群蠡杭保⒐奈璧诰爬嘈椭苯颖泶锼囊馔肌�
你习惯让自己被一群重要任务所围绕，你通过建立维持私人关系来处理事情，一旦当你介入了一个不直接依赖你而自有其生命的计划或组织时，你将感到困惑。第二类型会自问，“我为什么不能被人依赖？”第九类型天生了解惯性的效率性，当事业发展、工作量增加，使他们不足以靠一己之力应付时，第九类型会建立系统、程序及工作流程，这也代表了不需重新投注太多努力。
如果你是第九类型员工，别让第二类型老板担忧你是个对结果缺乏兴趣的人，第二类型对一切公私事物都有兴趣，并且他们可以迅速来回飞奔其中。第九类型倾向于接受“既成事实”，但第二类型主管想“驱策眼前的一切”，他们野心勃勃，希望把事情完成，而他们也会以他们的方式着手实现。第九类型也很任性，但他们是被动的主动，当受到压迫时，他们会破门而入以表达反抗，不管第二类型的驱策是多么的甜蜜。当两者都认为对方愿意合作时，他们的关系将最为融洽，第九类型需要知道第二类型并不是在对他施压，而第二类型需要知道计划有他的份。
第二类型的员工和第九类型的老板
第九类型会轻易认同机构内的日常公事，如果少了第九类型积极的介入，整个机构似乎在自我运营。
第九类型能在大环境中看到长期趋势，但他们通常缺乏紧迫感；相对的，第二类型就比第九类型更跟得上“脚步”，而且他们想到做到。
如果你是第二类型员工，你可能为第九类型老板的优柔寡断感到气馁，你可以帮他拟出选择项，如此一来，第九类型就能用删除法将与任务不相干的部分区分，做出决定。
如果你是第九类型主管，记得第二类型是高度干涉主义者，而第九类型顺其自然的倾向，可能激怒第二类型。第二类型喜欢造成冲击，但当他们与第九类型共同着手改变时，第九类型缓慢的步调会令他们进退不得。察觉情况不对的第九类型会立刻对第二类型的主张做出回应，在可能的情况下，第二类型甚至根本不让第九类型知道他的主张，便着手行动。
当第二类型所期盼的正是第九类型希望完成的，而第九类型甚至根本不需要开口要求时，这段关系最能融洽维持。第九类型经常希望建立和谐的关系，也就是相互融和、自然、轻松合作的感觉，如果这能符合第二类型的权利关系，第二类型会接受的。“最糟的是，”一位第二类型谈到他的第九类型老板，“事情如果都由他决定，我们可能一整个下午都要耗在喝咖啡上了。”
第三类型与第三类型
c。第三类型与第三类型
往后站远点，这对光芒四射、精力充沛、精明干练的促动者第三类型，通常会以无穷的狂热及无尽的承诺，也不做以防万一的思考，便把事情完成。
第三类型的老板
对第三类型老板而言，管理理论一点都不复杂，“我的管理哲学是选择沉没或游泳，我不喜欢花钱在训练上，因为员工要么了解我们这儿的运作，要么便不了解。我期待你自己去理解如何做好你的工作，如果做不到，去别处找工作吧！你在这里撑不了多久的。”第三类型员工在这样的环境中将更加茁壮成长。其他的第三类型可能在训练上大肆花费，但一切都指向结果。
第三类型的员工
第三类型老板设立目标，第三类型员工则追求这个目标。第三类型渴望辛勤工作以及奋斗而来的胜利，他们必须达到成功的境界。软硬兼施的方法很能刺激第三类型，他们想完成分配给他们的额度，这样才能赢得夏威夷之旅，他们并非真想去享受旅游，而是想跻身胜利者之列。
第三类型通常会受公司中其他第三类型所鼓舞，大公司的业务和行销部门、广播网、制造商、或服务业中，经常充斥着第三类型，驱策自己与别人竞争成为最有效率、最成功、最努力和最有成就的人。
但竞争也可能一发不可收拾，有时候第三类型老板会让他们的第三类型员工彼此敌对，然后期待最强的人获胜，杰克·韦尔奇用的便是这一招，他在公开竞争中打败对手，而获得通用电子的工作。在这种情况下，一同共事的第三类型，可能试图隐瞒资讯、疏漏与会人士、限制接近上层人物的机会、或直率地推委搪塞，以获得超越对方的竞争优势。胜利转变成其他人的失败，不可不慎！
。c。第三类型与第四类型
探游第三类型的工作环境，你很可能发现一块装潢精美的空间——那是负责设计的第四类型的杰作。艺术家第四类型为第三类型追求成果的作风增加了内涵，而促动者第三类型清楚如何将第四类型的艺术才华带进市场。
第三类型的老板和第四类型的员工
当第三类型视第四类型员工独一无二时，这段关系将特别融洽；但当第三类型认为每个人都是可取代的，麻烦就来了，任务一旦完成，第三类型老板自然会将焦点重新放在能胜任下一个任务的人身上，这样的举动使第四类型觉得被遗弃，转而退回到自我的一片天地中。饱于世故的第三型老板，会让第四类型知道有块园地是属于他的，在那里他可以自由地当他自己。
如果你是第三类型老板，你必须知道第四型员工可能认为，你毫不修饰、软硬兼施的方法，对他是一种侮辱。第四类型不像第三类型会在薪水上、红利或升职中找到自我（虽然他们可能会妒嫉），想用金钱去打动他们是个错误，还有不要去正面改变第四类型喜怒无常和忧郁不振的习性，这绝对是个灾难。最好是为第四类的工作设定界限，并给予他们发泄情绪的空间，大部分的第四类型会在适当的时候，重拾内心的平衡。
如果你是第四类型员工，你的第三类型老板也许无法理解你的情绪，而且他不希望你的情绪妨碍工作，第四类型一旦学会如何控制自己的情感而不受情感支配时，将茁壮成长。
第三类型的员工和第四类型的老板
第三类型的员工和第四类型的老板
你经常会发现第四类型的艺术家、设计家或有创意的领导，会有个第三类型属下，为他经营出事业的成果。第三类型能一头埋入被第四类型视为枯燥辛苦的工作，如财务报表及报告等，这经常令第四类型老板欣喜若狂。
当这两个注重形象的人都能记得对方的价值时，这样的关系最为融洽。第三类型希望他在事业上的成就获得赏识，而第四类型则希望他们的独特、情感或富艺术的创意和成就受到肯定。
如果你是第三类型员工，你比第四类型的老板更想尽快做出结论，还是请你先搞清楚老板感情上或艺术性的主张为何，你才不会在毫无预警或不适当的情况下，强迫做出结论。你可以这么问他，“这个会议是要为活动做出决定呢？或只是表达各自的看法？”“我只是想了解你富有创意的建议，”第四类型可能这么回答，“我想知道你对这一切的感想。”
小心别过度推销你的能力，也别隐藏事实真相或糟糕的一面，避免你天生夸大赞扬的倾向，第四类型痛恨虚假和鬼话连篇的推销。
如果你是第四类型的老板，记得第三类型员工喜欢明确任务是什么，如此他才能胜任，他想用第三类型式的技能令你印象深刻。第三类型知道如何将产品带进市场，有些第四类型内心轻蔑营利主义，但第三类型是任何第四类型企业中的重要支柱。
。c。第三类型与第五类型
促动者第三类型和思想家第五类型经常能成为极契合的商业伙伴。第三类型主外，负责业务、行销、客户及公司形象，而第五类型主内，处理财务、合约、文件分析、研究，也许也管理公司内部的营运。
第三类型经常拥有初步想法，而第五类型知道如何实现。举例来说，雷克·洛克先有成立麦当劳的点子，他设立经销权、设计餐厅外观、建立团队、并开发产品，但他不知道如何从中获利，直到第五类型的哈里·苏纳邦运用巧妙的商业策略，使麦当劳成为了具有影响力的跨国公司。
第三类型的老板和第五类型的员工
“知识也许提供力量，但成就带来荣耀，许多人只看表面，却不权衡轻重。”斯坦·厄普曾这么说过。在许多大型高科技公司，第三类型老板管理着大量的第五类型工程师所组成的研发部门，这样的组合使第三类型向前开拓，而第五类型专注于他们所关心的科研。
如果你是第三类型主管，你要知道第五类型员工抗拒被你的热情牵着鼻子走，而且他会怀疑自己是否被操纵，虽然你天生具有激励他人的动力，但你的风格可能令其他第三类型兴奋。你会发现当你为第五类型员工提供思考和计划的时间及空间时，你们的关系将最为融洽。当第五类型获得安全感，他会提供你周全而容易理解的分析方案。
如果你是第五类型员工，让第三类型老板知道你的存在，知道你也是团队中的一员。“我和第五类型处不来，”一名航空公司的第三类型经理说，“我不知道他们在想什么，实在很难与他们协调。”试着以老板和公司的目标来阐述你的论点及提议，而不只是提出客观的分析。
第三类型的员工和第五类型的老板
第五类型虽然貌似哲学家或心不在焉的教授，他们其实很在意是否掌控自我世界，这使他们完成工作的方式显得独特。
如果你是第三类型员工，减缓你的速度，让老板感觉你已谨慎审查过每个特殊状况，而非愚蠢盲目地向前猛冲，这样你才能有的放矢。细心阅读从他紧密的门扉中传出来的冗长详尽的备忘录，这对你而言可能不容易，你只想向前冲，而意外从不使你陷于混乱，你愿意修补需要修补的一切，但那是在你向前进展以后的事，你的老板可非如此，他想事先知道一切细节，如此意外才永远不会存在。
如果你是第五类型老板，你是否将第三类型员工安置在你的门外当作缓冲剂？你可能会给这个缓冲剂权力和影响力，以防止其他属下或外人在无法预知的正面冲突中侮辱你，但许多案例显示，这么做只会让你更深陷于孤僻中，试着定期走进丛林中探索真相吧！
第三类型与第六类型
。c。第三类型与第六类型
在九型人格中，连结促动者第三类型和忠诚者第六类型的直线，在于平衡向前推进的动力（第三类型）和保持谨慎的需要（第六类型），太快向前冲的第三类型，可能忽略了一些重要问题，但对于这些问题，第六类型及时扮演了刹车的角色。当适当的“前进”与适当的“放慢速度”达到平衡时，这一对组合真正能起飞。
第三类型觉得成功的部分原因，在于他们忽略了导致失败的信息，但失败的信息未必总是不好，第六类型的专长——怀疑和反复思考，加深了第三类型的经验，并赋予其意义，相对的，第三类型对行动的强烈兴趣，也给第六类型一个及时反应的机会。
第三类型的老板和第六类型的员工
如果你是第三类型老板，你的第六类型员工可能会提出潜在的问题，指出你所忽略的观点，但第六类型的习惯是不对称地夸张