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类型将自己的感情及失败归咎他人。“你似乎另有想法，何不说出来呢？你在隐藏什么？”——正投射出第六类型的想法。当他们内心愈是担心，他们便愈向外搜寻资源，并将谩骂指责投掷在他人身上。
这实际上是第六类型保持关系的一种奇特方式。
影响第六类型
。c。与第六类型共事
影响第六类型
毋庸置疑，想让第六类型接纳你的方式的最佳妙方，便是将你的计划中现有或潜在的问题及危险、以及你打算回应的方式，清楚并系统化地摊开在他面前，这可让第六类型感觉你对事件处理的优先次序清楚明了，而且你跟他一样担心大家会被你拖下水。
对第六类型而言，不将负面顾虑呈现出来，会让他觉得你没有做好你的家庭作业，“我手下的经理们有一种惹人不快的风气，他们会掩饰属下的表现评估。”资深的美国政府官员，第六类型的佛瑞德说，“这种隐瞒的习惯一定得停止，如果表现评估没有均衡的报告、不强调问题所在——我指的是真正的负面问题——我会退回去。”
如果想取得第六类型的信任，就坦诚相待。一名第六类型的招聘主管道格说：“对于那些不能告诉我为什么想得到这份工作的人，我绝对不推荐他胜任某个职务，那些说‘我想加入，因为我善于与人相处’这种荒谬言论的人，是做不好事的，我喜欢‘这份工作能激发我技能的极限’或更好的是‘我喜欢指挥别人’。而那些‘擅于与人相处’的人令我怀疑。”
第六类型如何下决策
跟第九类型不同的是，下决定对大部分第六类型而言并不是个问题，他们伶俐的头脑使他们得以迅速下决定，问题在于做出决定后，他们却立刻质疑他的决定，并且开始焦虑不安。
对第六类型而言，这种忽动骤停的优柔寡断，似乎是决定任何事情的唯一保险方式，但如果你无法分享他们内心的不确定感（除非你也是第六类型，要不然保证你无法感同身受）。他们再三检查的疑虑，肯定被你视为多余。
正如我们所看到的，第六类型思考时最显安逸，他们靠分析做决定，这与脚踏实地的第三类型相反，第三类型靠比较做决定，“我们手上的选择，哪一个比较好？”从容不迫的第九类型则借助历史类似事件，他们回想过去的事件、惯例及传统，寻找符合当时状况的范例。而第六类型喜欢拆析问题的各个构成要素，再用逻辑的方式拣选，虽然没有人比他更清楚构成要素，但他总是太过重视表面上影响重大的细节，只见树木不见森林。
当你需要第六类型做出某项决定时，别着急，相反的，鼓励他“再考虑考虑看”；再者，不管你说不说，他们反正都会这么做的。第六类型天性习惯拒绝新点子，别强迫他，如果试图以威权强迫他们，只会令第六类型抵抗到底（这也是对付第六类型的偏执狂伙伴：第五类型和第七类型极佳的建议）。与你的第六类型同事分享你的理由、事实及争辩，再留些空间让他好好独自思考。
由于第六类型假设人的意图是含糊而隐藏的（正如第六类型隐藏了自己的意图），在会议中所谈的或所做的一切，在他们眼中都具有某种层次的欺骗性，真实的重点被隐藏起来了，于是从一开始保持警戒的第六类型，现在更是过度警戒，他不得不紧密监视着满屋子的人。第六类型在采取自己的立场以前，想知道其他每一个人的立场，所以要他做出自发性、当下的决定当然愈发困难。
第六类型的领导形态
第六类型的领导形态
不安环绕着戴皇冠的头颅。
——莎士比亚《亨利四世》
第六类型极善于聚集所有的马车围成圆圈以向外共同抵御敌人，在这种情况下，他们会成为地道的领袖。乔治·布什就是个第六类型，在对伊拉克发动军事行动前，他小心赢取国内外广泛的支持；海湾战争期间，布什大力强调一致行动的迫切需要，熟练地团结了琐碎而分散的联盟武力，以对抗第八类型的萨达姆·侯赛因（SaddamHussein）。在布什的领导下，重整旗鼓反而不是重心，联盟的焦点在于对抗敌人。相较于第一类型的领袖撒切尔夫人，强调让“是非”判定福克兰战役（FalkLandsWar）；对第三类型的乔治·华盛顿而言，任何人都可以加入他的队伍。
第六类型习惯回避面前的一切，他们费心应付，但却对鼓舞人心的领导方式不怎么在行。一等海湾战争结束，布什再也无法滔滔不绝地道出领导者的预设立场和正面的展望，布什总是觉得媒体增加了他的负担，对他的批评他永远无法理解。
许多第六类型并不擅于扮演上司这种公众角色，由于他们天性不擅于发挥自我权威，他们可能表现得像个严厉的军纪官，狂吼着命令，而且听不得反对的异议，只希望心中时时出现的疑虑能烟消云散；或者他也可能像共同谋划者，与属下决定一致对抗更高层的上司或外人，他宁愿放弃上司的角色，同时避免施加权威。
第六类型的上司希望避免责骂属下，他们善于用“柔和”的方式来发动攻击，并怪罪任何来自于同事、客户、媒体、上司或公司程序的压力所造成的不悦。某中型法律事务所的管理合伙人、第六类型的律师说：“我希望公司的方针能清楚明确，那么，当我必须采取负面行动时就会有章可循，大家就会认为我是被迫这么做，避免激怒大家，避免发生不可预知的事情。”
第六类型的上司会一直努力避免责备他人，他可能以口头命令代替文书，他们的承诺模糊而且留有余地，甚至喜欢在口头上赞许员工，却在员工的表现评估上维持严苛的批评。
当第六类型上司豁出去了，决定投入市场放手一搏，肩负起责任及责备时，他会成为九种类型中思虑最周密而意志最坚定的领导人，没有人会比第六类型对权威的本质及问题所在能够更加深思熟虑，或更会谨慎地使用权威了，也没有人能比高明的第六类型更能够忠诚而体贴地对待同事与属下。我的朋友克里斯是某大社区服务机构的处长，他采取的每个行动都有清楚的理由，不管是雇用或开除员工，都是经过长时间多方考虑的。最优秀的第六类型是性情谨慎的哲学家，也是将领导关系发挥得淋漓尽致的实践家。
第六类型的工作形态
当第六类型员工了解规则、个人责任、角色，特别是如何配合对方时，将最能出色地工作。给他安全感，关心他未说出口的忧虑，你会发现他们将更具创意而有效地工作。
但第六类型未必会感激你为他所做的努力，感激不会轻易从许多第六类型的口中流出，他们关注的焦点往往是担心自己是否被他人利用，而且他们会非常关注诸如任务分配、办公室地点及奖金这些指示器。第三类型会把拥有特权视为努力工作的证明，第六类型却会使用特权，用来探索事情进展的真实状况，以及自己真正的地位何在。
如果任务是动员各方迅速行动，第六类型可以立刻集中焦点，只要他们了解其中的紧迫性。许多第六类型在危害时刻往往会激发出他们最佳的表现。
第六类型本能会去寻找共同对抗的敌人（那可能代表商场上的对手，或某个同事），以及可以共组团队的盟友。
第六类型的学习方式
第六类型的学习方式
当第六类型有可以信任的老师及可靠的资讯时，将处于最佳的学习状态。如果你要去教导第六类型，他的思维方式是先要知道：你是何许人物？从哪来的？你的教学凭据为何？是你的经验？能力？还是地位？你如何获得这些知识？谁派你来的？你会批评他吗？
第六类型对探求隐藏于表面下的真实，保持着特有的兴奋，你可以向他保证你会告诉他真正的内幕消息来吸引他的注意，告诉他“真正运作的方式是什么”，教导他不落俗套的知识、或者是隐藏于表面课题下的智慧。
第六类型喜欢的思维模式是先对整个事物进行大略的了解，然后再仔细检查各个成份。你得多花些时间在细节上，而不只是大略，提醒他们该预料可能的情况，而这些情况又该如何应对，第六类型最重视的是，你将如何帮助他们“准备得更充分，以更有把握地应付可能发生的一切”。
第六类型的组织
中央情报局是最出类拔萃的第六类型组织，他们永远在寻找隐藏的企业及各种危机背后的秘密。中央情报局里的人员，不管个人的定型为何，都深深地受第六类型的文化洗礼。定期测谎、背景调查、以及机密和敏感文件的处理方式等等运作模式，无时无刻不在滋养着谨慎和偏执的气氛；中情局的办公室被称为“穹苍”，因为每个部门都装置了号码锁可防意外；每天，每间办公室都会被搜查，来访者进入任何地方也都有人陪护，连做最隐私的事也不例外。
在中情局内到处充斥着权威的议题，他们询问着，“这里实际上由谁负责？”以及“谁才真正站在我们这一方？”很明显的，揭露密谋是他们一向热衷的活动。
第六类型的组织通常以收集大量情报为特色——通常通过问卷调查以及从特定顾客群身上获得。中情局为员工建立庞大的数据库，他们的管理者经常会定期逐条赞扬属下的表现，但这些管理者反过来也会受他的属下及上司评分（频率之高，超越我所咨询过的任何团体）。第六类型的组织着迷于以查明真相来掌控事物。
激发第六类型最佳的一面
当谨慎却浅见的第六类型转向高度表现点第九类型时，他们开始摘下眼罩，看到整个大画面：他们在何处融合？如何相信别人会做好自己份内的事？而当他们转向压力点第三类型，第六类型将大受压迫，在没有足够时间思考及审查，也尚未选择好慎重的行动方案时，便直接动手做，他们会变得不再把一只脚摆在刹车上谨慎开车，而是干脆将油门踩到底。
第七类型是第六类型的联盟点，这两类型都善于思考潜在的可能性，第七类型沉迷于正面的可能性，而第六类型则徘徊于负面的可能性，当第六类型也将正面的选择考虑进去时，他们将精神抖擞地转向第七类型。第五类型则是第六类型的影子点，第六类型此时将能抱持客观、超然而公正的态度，搜集他们所需要的一切资讯，因而建立根基，那正好是第五类型的优势。
邦妮的故事
邦妮的故事
邦妮是某大摄影棚内精力充沛的主管，她跟新老板在相处上产生了问题。
邦妮了解九种类型人格的相处哲学，也知道自己是第七类型：狂热而有抱负、拥有许许多多想法、计划、以及无穷的精力，她经常出差到欧亚二洲，她是个锋芒渐露的明星，精明且与权贵关系良好，在好莱坞大受各方赞扬，她似乎认识每一个人，事实上，目前由她掌管的这个部门不仅受市场认可而且获利能力强，这一切都是靠她虚张声势及故作姿态所一手创造出来的。
后来她的摄影棚被一家大型非娱乐性公司并购，虽然资深主管都未变动，但摄影棚内的文化改变了，在严密监控的新政策中，新管理审查小组派出专人评估摄影棚内的每位资深主管，并“参与”该主管的决定