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一个人身上〃长〃和〃短〃，不是固定不变的。〃长〃可以〃短〃，〃短〃也可以变成〃长〃。领导者分配工作时在允许的条件下，要力求扬长避短，尽量照顾各自的特长，使其有用武之地，这对调动积极性、搞好工作是非常有益的，但是，当一个人对自己〃短缺〃，有了深刻的认识和改正的决心，并希望上级考验时，采取〃短兵长用〃的方法，往往会收到意想不到的效果。〃学雷锋标兵〃朱伯儒把房门钥匙交给一个钻入室内的小偷，小偷不但打消了偷朱家东西的念头，并且下决心洗手不干，鼓起了生活的勇气，就是典型例证。
□ 充分合作才有力量
合作是所有组合式努力的开始。一群人为了达成某一特定目标，而把他们自己联合在一起。拿破仑·希尔把这种合作称之为〃团结努力〃。
〃团结努力〃的过程中最重要的三项因素是：专心、合作、协调。
如果一家法律事务所只拥有一种类型的思想，那么，它的发展将受到很大限制，即使它拥有十几名能力高强的人才，也是一样。错综复杂的法律制度，需要各种不同的才能，这不是单独一个人所能提供的。
第77节：第七章用对人，才能做对事（13）
因此，只是把人组织起来，并不足以保证一定能获得创业的成功。一个良好的组织所包含的人才中，每一个人都要能够提供这个团体其他成员所未拥有的才能。
几乎在所有的商业范围内，至少需要以下三种人才，那就是采购员、销售员以及熟悉财务的人员。当这三种人互相协调，并进行合作之后，他们将经由合作的方式，而使他们自己获得个人所无法拥有的力量。
许多商业之所以失败，主要是因为这些商业拥有的是清一色的销售人才，或是财务人才，或是采购人才。就天性来说，能力最强的销售人员都是乐观、热情的；而一般来说，最有能力的财务人员则理智、深思熟虑而且保守。这两种人是任何成功企业所不可缺少的。但这两种人若未能彼此互相发挥影响力，对任何企业，都不会发挥太大的作用。
即使你是〃天才〃，凭借自己的想象力，也许可以获得一定的财富。但如果你懂得让自己的想象力与他人的想象力结合，就定然会产生更大的成就。我们每个人的心智〃都是一个独立的〃能量体，而我们的潜意识则是一种磁体。当你去行动时，你的磁力就产生了，并将财富吸引过来。但如果你一个人的心灵力量，与更多〃磁力〃相同的人结合在一起，就可以形成一个强大的〃磁力场〃，而这个磁力场的创造力量将会是无与伦比的。
在生活中，大家也许会有这样的机会：假如你有一个苹果，我也有一个苹果，两人交换的结果每人仍然只有一个苹果；但是，假如你有一个设想，我有一个设想，两人交换的结果就可能是各得两个设想了。
同理，当独自研究一个问题时，可能思考10次，而这10次思考几乎都是沿着同一思维模式进行。如果拿到集体中去研究，从他人的发言中，也许一次就完成了自己一人需要10次才能完成的思考，并且他人的想法还会使自己产生新的联想。
1＋1》2是个富有哲理的不等式，它表明集体的力量并不是单个人累加之和。
经营者要善于激发集体的智慧和力量，而不是随意扼杀它们。
这种集思广益的思维方法在当代社会已被普遍应用，它能填补个人头脑中的知识空隙，能通过互相激励、互相诱发，产生连锁反应，扩大和增多创造性设想。一些欧美财团采用群体思考法提出的方案数量，比单人提出的方案多70％。
可见，一个好的创意的产生与实施，创业者光靠自身的力量和努力是不够的，必须集思广益，必须在自己周围聚拢起一批专家，让他们各显其能，各尽其才，充分发挥他们的创造性作用。
如果没有其他人的协助与合作，任何人都无法取得持久性的成就。当两个或两个以上的人在任何方面把他们自己联合起来，建立在和谐与谅解的精神上之后，这其中的每一个人将因此倍增他们的成就能力。
这项原则表现得最为明显的，应该是在老板与雇员之间保持完美团队精神的工商企业。在你发现有这种团队精神的地方，你将会发现双方面都很友善，企业自然繁荣。
合作（Cooperation），被认为是英文中最重要的一个单词。在家庭事务中，在夫妻之间的关系中，在父母与子女关系中，〃合作〃这个词，扮演了一个极重要的角色。由于这个合作的原则十分重要，因此，任何一位创业者如果不从领导才能中了解及运用这项原则，他将无法坚持及持久。
因为缺乏合作精神而失败的工商企业，比因为其他综合原因而失败的更多。各色各样的工商企业因为冲突及缺乏合作原则而告失败甚至毁灭。研究者不难发现，缺乏合作精神一直是各时代人类的一大灾祸。为了更好地创业，使之走向成功和辉煌，良好的合作不可须臾或缺。
第78节：第八章菩萨心肠，霹雳手段（1）
第八章菩萨心肠，霹雳手段
〃顺着毛摸〃，可以用在平时与人相处，可以用在说服别人，也可以用在带领下属，效果可说是事半功倍。脾气再大、城府再深、主观性再强的人也吃不消这一招。因此，当你硬来不行的时候，不妨试试这一招！
□ 批评是不得已的手段
不少领导身上都有各种令属下情绪低落、失去积极性的毛病。
在同事面前随便批评人就是其中一例。大家知道，这种做法的效果通常是适得其反的。受批评的人不仅听不进批评的内容，反倒会因当众被斥而感到屈辱，在这种屈辱感的强烈作用下，内心必然会愤愤不平。在这种情况下，是不可能平心静气地进行反省的，反而会憎恨批评，并伴随着一种对领导的不信任感，继而想极力强化自己的辩解的合理性。
批评的目的始终在于通过适当的方式在适当的时间地点促使对方发生转变。而当着众人的面或在他人听得见的情况下对其进行批评，是与批评的目的极不相符的，也根本不可能达到批评的目的。当对方受到这样的批评时，只会认为是上司在有意给自己难堪。
当你确实需要对属下进行批评时，必须是一对一，而且要在他人听不见的情况下和个别交流的场所进行。这是作为领导者所必须严格遵守的原则。
当然，也有不少人对此持有相反的意见。认为有时也需要〃杀一儆百〃，当着众人的面去批评一个人，这样就会使其他人从中受到教育，不再发生这种事情。其实这种观点在现实中是行不通的。因为，一般来说，在场的其他人有的可能是品头论足，有的则可能是对批评者很同情，有的则可能是把它当成与己无关的耳旁风。假若是大家共同存在的问题，也不必明确地提出批评对象来。不点名地向全体人员正式提出，希望大家注意某一点才是正确而有效的批评方法。
还有一种观点认为，对一个大家都不信任的属下，领导是完全应该这么做的。因为当上司当着大家的面批评这个〃众矢之的〃时，等于是在表明上司认同大家的看法，完全站在大家一边，大家就会因此而信赖这位上司，而且还可以牵制旁听者当中有问题的人。
在对那些有问题的人采取了种种方式的教育均告无效时，作为不得已为之的最后手段，也许可以试试。然而除了这种极特殊的情况外，运用这种方法是极不妥当的。因为批评归根结底是为了促使对方发生转变，而不是把某人归为另类。当众批评，有时还会让对方抵触批评的态度变得越来越顽固。虽说有周围人的牵制，但它不能说是建设性的制约力量和行为，弄得不好，甚至会使上司本人感到无法开展工作，呆不下去，提出辞职。
即便是一对一地进行批评，也要考虑对方对问题的自觉认识的程度、顽固程度以及为什么会这样做的原因。否则的话，单刀直入地进行批评有时也难奏效。
如果认为打开对方的心扉是解决问题的先决条件，或觉得单刀直入地批评反而可能会招致不信任时，就应该找个可以暂时让对方停下手头工作的地方，耐心细致地听听对方的说法，在此基础上再提出自己的规劝之言。
□ 适当批评下属的错误
下属犯错是难免的，领导怎样去对待呢？那就要批评改正。批得轻，难以改正；批得重，容易形成对抗。给领导的好办法就是表演一场黑白脸的批评戏。
独角戏难唱，如果另有一个人配合，一搭一唱，效果必定很好。
例如，领导严厉斥责一名年轻下属时，领导的助理可以悄悄地将这名职员拉到另一个房间，扮演母亲的角色，告诉他：〃领导是希望你将来能……〃；如果觉得言过其实的话，也可以在后面加以叮嘱，以免其自满自大产生任何疏忽。
所以领导一般扮演黑脸，对部下大而化之，强悍一些，而助理则应心思细密，缓解矛盾，从中调停，演一个白脸，这样，才能一起唱好这出戏。
有些领导妄自逞能，一人演两角，一边称赞，一面叱责，结果弄得部下丈二和尚摸不着头脑，自己也弄得里外不是人。
在一般公司中，若要有效地进行赏罚，也必须由两个人来担任两个角色，合作来完成，不可奢想一人占两角。
因此，领导要相机而动，掌握技巧。
1．当下属不愿认错时，决不含糊
第79节：第八章菩萨心肠，霹雳手段（2）
批评斥责的目的是使部下改正缺点，以后不再重犯。所以对不愿认错的部下，一定要严加斥责，让黑脸占主角，白脸迟些上场，因为对这样的部下，要先挫其傲气，否则白脸过早上场，他还以为是援兵到了，更加不悔改了。
2．对认错态度好的部下，点到为止
对待下属，切不可伤其自尊心，损了面子。脸皮薄的部下，不可过于严厉，点到即止，让白脸发挥更大作用。
3．你所选的白脸一定要可靠，配合得当才行
白脸的作用很关键，如果他信口开河，其后果不堪设想。聪明的、有能力的领导，在下属出现失误时，懂得站在下属的立场上为他们排忧解难，当他们的挡箭牌。
批评他人必须掌握度，不能突破对方的心理承受能力。因为批评的目的是指出错在哪里，不是为个人出气，把他人整垮。批评者只是充满善意地向他人进忠告，忠告固然应该深刻，刺激信号应到位，力争让对方认识到过失的严重而幡然悔悟，但忠告必须使人能够忍受痛苦、自责、羞愧的折磨而不至于伤害自尊心。
□ 表扬与批评四六开
从管理角度激发属下的工作动机，不仅要及时进行适当的表扬，而且也需要对他的缺点错误及时而又明确地提出批评。
尽管这是一个领导者应当做到的，然而却有很多人未必能够做得到。不对属下的错误缺点提出批评，真的就意味着你认为属下的所作所为没有可指责之处吗？要知道，这是在纵容属下滋长蔓延各种不良作为和想法，势必会对你领导的部门造成管理秩序的混乱不仅会害了那些有小毛病的属下，也会让那些忠诚老实、踏实工作的人感到很不公平，不是对以这种方式工作的领导产生不信任，就是向那些害群之马看齐。一旦到了那个时候，你的麻烦可就大了！
为什么我们不能旗帜鲜明地对不良行为和作风进行批评呢？多数原因恐怕还在于我们的身上。在我们的心里实际上存有某种不好意说出口的东西生怕得不到属下的信赖和支持，担心批评会招致属下�