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然而让泰勒斯始料不及的是，由于工期较紧，生产原料紧张，生产厂家迟迟不能按期交货。泰勒斯对此十分着急，但是事情已经这样了，他也回天无术。直到11月5日深夜，厂商才把这十万套刀叉送到了泰勒斯的手中。
FO2 做对即“符合要求” 说到做到——做已承诺、已同意的事（2）
为了信守契约，泰勒斯只好咬咬牙，决定把这批刀叉空运至圣弗朗西斯科！6小时内将十万套刀叉装上飞机，11月6日，这架飞机装载刀叉到达了交货地点圣弗朗西斯科。这下，泰勒斯付出了惨重的代价：额外地多支出了3万美元，而要运送的不过是十万套刀叉。
标准石油公司的人知道后，只说了一句：“按期交货，很好！”至于那昂贵的飞机租金，他们连问也没有问。泰勒斯的同行大觉惊讶：“你疯了吗，泰勒斯，多花3万美元就为了十万套破刀叉？”泰勒斯严肃地回答：“作为生意人，不管你有什么理由，你必须按照合同准时交货。哪怕是由于别人的原因而给你造成了损失，你也没有理由不按期交货。这就是规则，必须这样做啊。”
从此以后，业界都认识了这位重合同守信用的阿拉斯加人，许多商人都来和泰勒斯做生意了，于是大量的订单雪片般地飞来。泰勒斯的生意迅速增长，在数年之中，就成为全球最著名的餐具代理商。恪守契约，讲究信用，使泰勒斯成为亿万财富。”
听了这个故事，克劳士比说道：“值得信赖是对一个组织的最高评价，也是一个组织走向成功的起点。在这样的组织里，所有日常的业务工作每次都能按照要求正确地完成，因此总是能够做到第一次把事情做对，从而他们与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。
相反，如果不能符合要求，即不能第一次把事情做对，就必须付出相应的代价！换句话说：工作的质量是用不符合要求的代价来衡量的。那么，这到底是一种怎样的代价呢？它包括哪些方面呢？又表现在哪些地方呢？”
FO2 做对即“符合要求” 不符合要求的代价（1）
“这个范围太宽泛了，我不能具体表述，”盖瑞说道，“但我想，从小处说，它关系到一个人、一件事的成功与失败；从大处说，它可能影响到一个组织、一个国家的兴盛与衰亡。”
克劳士比微笑着点点头：“在解释这个问题之前，我想先给你们讲一个故事：
从前有个年轻人，做了一件让自己很后悔的事。于是他找到据说是无所不能的住在深山老林中的一个巫婆。年轻人说：“请给我后悔药，因为我很后悔做一件事情。”
“好，你等等。”巫婆转身从她住的木屋中取出一瓶颜色很诡异的紫色的药水，对年轻人说：“喏，拿去。”
年轻人接过来，不加任何思索就喝了，结果在瞬间便死了。临死前，他脸色狰狞，巫婆在年轻人临死前对他说：
“这个世界上的后悔药就是死亡。下一世，记着不要做让自己后悔的事情。做错的事情，很多是无法弥补的，努力去把事情做对吧，痛苦和后悔的恶魔才不会接近你。”
“世界上没有后悔药！”克劳士比斩钉截铁地说道，“上帝不让生产后悔药的原因就是：在上帝看来，人类完全有能力第一次就把事情做对！”
“可是，他没有想到的是，人类有能力做对，却总是莫名其妙地不断犯错。”杨轻轻道。
克劳士比打了一个手式，他示意杨不要打断自己的思路。
“曾经有一位公司的经理对我说过这样的一件事：他们的员工餐厅本来是用餐票的，现在改为用ＩＣ卡了。在用卡以前，员工们一般到月底都有余额，尤其是女员工，可节省10元左右呢。管理部的人认为，餐票不卫生，又不便保管，而改用刷卡，又有效率、又有时代感。员工们也认为刷卡方便。事情似乎皆大欢喜，可使用者总有说不出的烦恼。因为往往还在月中，他们在买饭时就被很尴尬地告知‘没钱了’。‘这不可能’。他们总是搔着头说，‘我以前从来用不完。’
问题出在哪儿呢？
是员工的钱不够吗？是餐厅的读卡设备有差错吗？都不是！
其实，原因还是在自己。比如，大家都有用信用卡消费的体验，在富丽堂皇的商场里，你怀揣着卡可以任意选购商品；还会很潇洒地对售货小姐说：‘请给我包起来。’因为你知道，卡里即使钱不够，也是可以透支的。但如果我们改用现金，让你拿着一摞现金去购物，当你一张一张地数着付钱时，你还能那么洒脱吗？其实，卡就好比成本，是允许我们花的。而伴随着你数钞票的心跳的感觉，你是否就体会到成本的‘三味’了呢？”
克劳士比一席话让三个年轻人都陷入了深思，他们像一座座泥塑一样，定定地坐在那里，等待着他的答案。
“事实上，从某种意义上说：质量是免费的。只有我们按已达成的要求去做，第一次就把事情做对，才是成本的真谛。而常规的成本中却包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，反而掩盖了真正的成本。第一次没做对，势必要修修补补，做第二次、第三次。这些都是额外的浪费，是“不符合要求的代价”（ＰＯＮＣ）。
统计表明，在制造业，这种代价高达销售额的20％－25％，而服务业则高达30％－40％！我们处在利润干涸的年代，原料在上涨，而市场价格却在下降，两头挤压，企业基本上只有很小的生存空间了；加上许多行业的进入门槛又低，竞争趋于恶化，更加让我们对存在的巨额浪费瞠目结舌！不要再哭诉着说‘成本下不来呀’，取消信用卡，使用现金吧！那样就会让心跳的感觉变成我们工作中的质量意识。
如果你在服装生产线上，把工人扔掉的布头的统计数字或指数用‘溯源法’折返回去，用实物醒目地贴在墙上：１块布头＋１块布头＝１件内衣；１块布头＋１件内衣＝１件衬衣……这不就是在教员工们数钱吗？如果在电子产品生产线上，你把墙上的缺陷率、什么什么率换成一目了然的实物或钱：比如，１个零件＋１个配件＝１个微型收录音机；１个配件＋１个微型收录音机＝１个随身听……这样，不是就可以让员工们了解代价的含义吗？”
FO2 做对即“符合要求” 不符合要求的代价（2）
听了这些话，三个人似乎明白了许多。克劳士比匆忙地喝了一大口咖啡，又迫不及待地说下去：
“一旦企业经营者认识到ＰＯＮＣ，就会把注意力集中到识别和确认要求、了解和改进过程上，从而设定有效的目标以符合已达成的要求。因为要求和过程越清楚，越有可能把事情做‘对’；要求和过程越明确，才越有可能‘第一次’就做对。否则，做得越多，代价越大；做得越累，成本越高。这正是‘缺陷预防’的态度，也正是‘零缺陷’管理的心态。因此，管理者的职责就是要用代价／ＰＯＮＣ这种质量管理的语言教育每一个人，上下达成共识，使用共同的语言。如此，方可使质量成为获利的最后的机会！
如果企业的老板只认为派几名成本会计去外面学习几天，回来后就想用别人的模式和资料建立自己的‘质量成本’制度，然后品着咖啡，静待下面的成本自动地削减殆尽。那么，你等到的只能是基层的试探的电话、饱含水份的数字以及敷衍了事的笑脸。这时，我们唯一能够告诉他的是：‘你要为此付出代价！’大家都知道：‘Ｐ’即利润，代价就是‘Ｐｒｉｃｅ’，利润就是削减代价（Ｐｒｏｆｉｔ）。”
克劳士比带着狡黠的笑意说完这些话。盖瑞忍不住为他最后的那句幽默笑出声来，而杨却不知不觉想起了许多事情，他深有感触地说：“在我们国家的许多国营企业就流行着一个名词叫做‘企业905’。”
“企业905”，比尔有些丈二和尚摸不着头脑，“什么意思？”
一．钱呢？
“这是形容国营企业内有一些人，早上9点钟准时到公司来打上班卡，下午5点钟，又会准时打下班卡，但是上午9点到下午5点中间的生产力是0。其实这个“0”，不是没有，而是一个负数。”杨感到非常地痛惜。
“为什么是负数呢？”比尔依然不太理解。
“因为这些人可以说是企业的垃圾，可是谁又会承认自己是垃圾呢？要证明自己不是企业内的垃圾，最简单的方法就是用‘忙’来证明自己的重要性。他们往往会对大家表示“‘像我这么忙的人，你们会说我不重要吗？如果不干了，那么，企业要安排多少人，才能接替我的工作’。他们很“忙”，当然会做出一些“成果”来，然而，这种成果仍然是垃圾。更令人烦恼的是这些人并不会清理自己制造出来的垃圾，有的企业还必须有人来处理他们所制造出来的垃圾。
于是，国家要为此付出的代价就包括：‘垃圾’的工资、‘垃圾’制造垃圾的代价、别人处理垃圾的工资和代价。这些就是不符合要求的代价。”杨甚至为自己同胞中有这样的人感到有些耻辱，他深吸了一口气。
“其实，即使在我们国家的许多企业，都广泛地存在这样的情况。”克劳士比认真地听杨说完，说道：
“要知道组织要为我们每个人的工作支付的代价包括：必要的符合要求的代价、必要的其他费用、不必要的不符合要求的代价。工作中不符合要求的代价也可以说成是无意义工作的浪费。组织经常要为我们员工的工作支付许多不符合要求的代价，主要包括以下几个方面：
首先，补救缺失。比如，不少企业员工们把太多的时间花在寻找物品上。因为，每个人每天可以运用的工作时间都是固定的，而找东西根本不能算是一项有意义的动作，当我们把时间投入在这方面，自然会减少真正的工作时间。
其次，重复劳动。同一件工作，某甲做了一遍，等一下某乙又再做一遍，除非是某甲做的不理想，否则某乙这个动作，是不是一种浪费呢？是不是会带来成本上的增加呢？然而，这种同一件工作却出现重复作业的情形，在企业内还是屡见不鲜。
再次，过时劳动。某一类产品已经没有销路，或是被其他的东西取代，可是，因为缺乏这方面的情报，还是在生产它们。这种的作业根本就是一种无意义的。比如，按照税法上的规定，电脑设备要用满10年才可以报废，可是，电脑升级速度实在太快了，几乎每年都在汰旧换新。而根据规定，旧机器没有超过使用年限，如果要转送给其他的单位使用，因为涉及到财产的报废，手续非常繁复，因此，不少承办人员，本着多一事不如少一事的心态来面对这个问题，宁可把这些的电脑堆进储藏室，也不愿意把它们转赠给某些欠缺资源与经费的单位，让这些电脑再创它们的第二春。这种多一事不如少一事的心态，形成许多资源的浪费。
FO2 做对即“符合要求” 不符合要求的代价（3）
另外，应付性劳动。应付而产生的工作，根本就是一种无意义的工作，当然会为企业带来成本上的浪费。
还有，其它不必要的额外劳动。对企业而言，为没有