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一位48 岁的接班人。
这位 55 岁的副总裁已经没有当总裁的机会了。要想得到这个提升机会，他必须比现任总裁至少年轻
10 岁才行。
在抢占大脑的战争中，没有竟争机会的产品往往也会落得个相同的下场。
如今，公司可以推出一个了不起的产品、拥有一支了不起的销售队伍、发起一 了不起的广告宣传活
动，但是，如果它恰好 在一个“无祛由此及彼”的位置上，照样会一败涂地的，无论它打算花多少钱也
无济于事。
在这方面，最好的例子莫过于RCA 公司在计算机业的遭遇了。
不样之兆
1969 年我们为《工业营销（Industrial Marketing）》杂志写了一篇文章，题目就直截了当地叫“定位
是人们在如今的仿效市场上玩的游戏”，并且把RCA 公司当作一个主要例子来谈。 我们在文章里用了一
些新名词，并且作了一些预测，依据的都 是一种叫做定位的游戏规则。（这是“定位”这个词第一回用来
描述这样一个过程：即如何应付人们头脑中已经被一个规模更大、资格更老的竞争对手占据的地位。）
其中有一个预测的结果准确得惊人。我们写道，就计算机 制造业而言，“任何公司向IBM 公司业已
占据的地位直接发起 挑战都无望获得成功。”
这句话里的关键词当然是“直接”。同市场中居领先地位的 对手展开竞争固然有取胜的可能（我们
在文章里提出了几个方法），但定位规则说，“直接”取胜是不行的。
这话在当时引起了一些异议。这两位是何许人也，竟然敢 说像RCA 这样财大气粗的公司别想在计
算机业有出头之日？
于是，到了1970 年，RCA 公司向计算机业全速进军。商 业报刊上连篇累犊地报道了这件事。
〃RCA 向龙头老大万炮齐发，”《商业周刊》1970 年9 月19 日期上刊登的一篇文章标题如是说。
“RCA 与IBM 势均力敌，”《财富》杂志1970 年10 月号上一则新闻的标题如是说。
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“RCA 计算机大促销是对IBM 的当头一棒，《广告时代》1970 年10 月26 日刊登的一篇报道用的是
这样的标题。
正是为了不使世人对公司的意图发生误会，该公司董事长兼总裁罗伯特·萨尔诺夫（Robert W Sarnoff）
作出了一个预测，说是到 1970 年年底，RCA 在计算机业“稳居第二”。萨尔诺夫先生说，他的公司这 投
入的资金“远远超过了我们以往为开拓任何业务（包括彩电）所做的投资，以期在计算机业取得一个坚实
的地位，”并指出他们的目标是在70 年代初占据一个利润丰厚的地位。
“我能行”精神终究得死
不到一年的时间，灭顶之灾出现了。“2．5 亿美元的灾难袭击了RCA，”《商业周刊》1971 年9 月25
日一期上刊登的一篇报道的标题如是说。
那是好大一笔钱哪。有人设想道，如果把那么多钱全换成百元大炒，码在洛克菲勒中心的人行道上，
那摞钱的高度能超过萨尔诺夫在RCA 大楼53 层上的办公室的窗口。
那是个计算机制造商倒霉的时代。由于公司的计算机业务多年来总是不能盈利，通用电气终于在1970
年5 月放弃了它，把剩下的烂摊子卖给了霍尼韦尔公司。
看到两 主要的计算机制造商相继无功而退，有人忍不住会说出“我早就对你说过”的话来。于是，
我们后来在1971 年又写了“重提定位话题：通用电气和RCA 为何不听劝？”（该文发表在《工业营销》1971
年11 月号上。）
那么，面对IBM 这样的对手，如何展开广告和营销活动呢？这两篇有关定位的文章提出了一些建议。
如何与IBM 之类的对手抗衡
计算机业经常被比作是“白雪公主和七个小矮人”。白雪公主已经在营销史上确立了无可匹敌的地位。
IBM 在计算机业占有60％的份额，而那些矮人当中最大的一个所占份额还不到10％，
如何与一个拥有相当于IBM 地位的公司抗衡？
首先，你必须承认现实。第二计算机业内部的人想做的事情，你不要去做。要像IBM 那样做。
要想同IBM 已经确立的地位直接发起挑战，根本没有成功的指望。历史迄今证明这是一个真理。
该领域里的小公司可能认识到了这一点，而那些大公司却似乎觉得能够利用自己的 大地位与IBM 展
开竞争。那么，听听一位垂头丧气的经理是怎样说的吧：“我们根本没有足够的钱去这样做。”你无法由此
及彼。
有句老话说“以火攻火。”已故的霍华德戈西奇（Howard Gossage）却常说：“那是愚蠢的做法。你得以
水攻火。”
IBM 的竞争对手可以采取一个更好的战略，那就是利用它们在预期客户的头脑里业已占据的地位，将
其与计算机业中的一个新位置挂上 。例如，RCA 公司原本应该如何为其计算机产品定位？
我们在1969 年写的一篇文章里提出了一个建议“RCA 公司在通信方面居领先地位。假如它把某种计
算机产品的定位与它的通信业务挂上 ，就能用得上其拥有的地位。尽管它这样做会放弃许多业务，却能
建立一个 大的滩头阵地。”
以NCR 公司为例，该公司在现金出纳机方面拥有一个 大的地位。
NCR 公司集中精力开发零售数据记录系统 （你也可以称之为计算机化现金出纳机），从而在计算机业
务上取得了长足的进步。
当然，在毫无希望的情况下，要想找到一个恰当的位置往往是白费工夫。还不如把精力集中在公司业
务的其他方面。查理布朗 （Charlie Brown ）说过：“没有躲不过去的难题。”
事实上，彻底的失败往往胜过勉 的成功。
失败者往往认为问题的关键是应再加努力。一 于败势的公司即使再努力也不会有多大收效。
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问题不在于其实质，而在于时机。要想通过额外的努力去获得较大的收效，就应当早一点把劲使在确
立产品优势上，这 才是可贵的东西。
有了它，便可万事俱备。没有它，事情确实会变得很难办。（就像爱斯基摩人说的那样，只有跑在头里
的狗才能看到一路的 景象。）
通用电气公司的史密斯和琼斯
举个例子也许能有助于理解这个原则。两位男士一心想坐通用电气公司的头把交 ，一位叫史密斯，
另一位叫琼斯。
史密斯是一位典型的“我能行”式企l 经理。公司任命他主管计算机业务，他兴致勃勃地接受了。
相 ，琼斯却很现实。他 道通用电气公司进人计算机业已为时过晚，无祛在其中占据主导地位。到
了眼下这一步，要想赶上田M，代价太大，即便它能做到这一点。
由于史密斯没能使计算机业务有所转机；琼斯便有了参与的机会。他建议通用电气退出计算机业，最
后公司把这个业务部门卖给了霍尼韦尔公司。
这就是雷金纳德琼斯最终当上通用电气公司首席执行官的原因之一。斯坦福 史密斯（Jstanford Smith ）
则转到了国际纸业公司（International Paper）的麾下。
总的来说，计算机业中这种优胜劣汰的现象在所有的行业里几乎都能看到。每个行业都有一个 大的
胜者和一群失败者。计算机业里有IBM，复印机业里有施乐，汽车制造业里则是通用汽车。
谁要是能够理解定位在计算机业里的作用，以后遇到任何情况，这方面的 识几乎都能派上用场。
在计算机业里管用的 识，到了汽车业或可乐业里也能派上用场。
之亦然。
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6 领导者的定位
艾维斯和七喜这样的公司找到了能够替代在营销上领先的产品有效位置。
大多数公司无论成功与否都不想当失败者，都想当赫茨和可口可乐那样的领导者。
可是怎么成为领导者呢？这其实很简 。还记得查尔斯林德伯格和尼尔· 姆特朗吗？
只要尽你可能抢先一步就行。
确定领先地位
历史表明，第一个进入人们头脑的品牌所占据和长期市份额通常 是第二个品牌的两倍、第三个品牌
的三倍。而且，这个比例不会轻易改变。
我们不妨看一下百事可乐和可口可乐之间的那场激烈的营销战。百事可乐的营销活动连年获得成功，
但在可乐业大比拼中占据优势的又是谁呢？当然是可口可乐啦。可口可乐每销售六瓶饮料，百事最多只能
卖掉四瓶。
事实就是如此。在任何产品类别中，第一品牌的销量总是大大超过排名第二的品牌。赫获超过艾维斯，
通用汽车超过福特，固特异（Goodyear）超过凡世通（Firestone），麦当劳超过汉堡王，通用电气超过威斯
汀豪斯 （Westinghouse）。
许多营销专 没有看到位居第一的巨大优势，过分地把柯达、IBM 和可口可乐等公司的成就归功于“营
销上的精明”。
领导产品的败级
然而，一旦 于不利的地位，一旦在营销中领先的公司在新产品类别中没有争得第一，该新产品通常
就会败在别人手下。
与佩用博士公司（Dr。Pepper）相比，可口可乐是一 巨型公司。然而，当可口可乐推出竞争性产品“皮
伯先生（Mr。Pibb ）”时，这 总部设在亚特兰大的大公司的庞大资源竟然没能对佩用博士公司的销售产生
多大影响。“皮伯先生”仍然是一个可怜的二流品牌。佩用博士每销售六瓶饮料，可口可乐最多只能卖掉一
瓶“皮伯先生”。
IBM 的规模比施乐要大得多，而且拥有巨大的技术、人力和财力资源。当IBM 推出一系列复印机与
施乐竞争时，情况发生了多大变化呢？
变化不大，施乐仍然保持着十倍于IBM 的复印市场份额。
据说，柯达下属的大型公司罗彻斯特（Rochester）涉足一 成像照相业务，是为了彻底打败宝丽莱。
事实远非如此，宝丽莱的业务实际上得以扩大，而柯达却只能分到一小杯羹，代价却是损失了一大块照相
机业务。
所有的实质性优势几乎都集中了领先者的手里。如果没有任何 有力的 面理由，消费者很可能在下
一 购物时仍然选择他们上一 购物时所选的品牌，商店也很可能储存那些品牌领先的商品。
那些规模更大，业绩更好的公司一 都挑选好学校的一流毕业生，事实上，来这些公司求职的人数和
资历通常也胜过其他公司。
几乎在每一步上，领导品牌都具有优势。
例如，你在坐飞机时会发现，航空公司在飞机上往往只提供一种牌的可乐、一种牌子的啤酒、等等。
下一 坐飞机时，不妨再观察一下这三种品牌是否依然是可口可乐、加拿大无酒精饮料（Canada Dry）
和百威，它们分别是可乐、姜味汽水和啤酒的领先品牌。
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不稳定的平等
在某些产品类别中会出现两种领导品牌并驾齐驱的情况，这是事实。
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