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我开始攻读博士时，对于企业管理毫无兴趣。我总觉得，解决重大问题必须靠政府的公共部门。但当有些企业界领袖夹麻省理工学习系统思考时，我才发觉他们都是富于思想的人，且已洞察出一般流行的管理方法有很大的问题。他们致力于建立新型的组织——分权、打破科层的组织、注重员工的福拉与成长，并能兼顾公司利润。目前已有些人以自由和责任作为核心价值观，发展出全新的企业经营理念，还有些人设计出创新型的组织。这些企业拥有公共部门所欠缺的实验与创新能力。渐渐的，我体认到为什么在一个开放的社会中，企业是创新之所在，他们有公共部门所缺乏的实验和创新的自由。
而且大多数企业的实验与创新，基本上都要接受市场严格的考验，方得以保存。
至于为什么他们对系统思考感到兴趣？有些是因为在尝试过五花八门的管理新论之后，却未见真正的成效。例如为了加强团体精神，同仁一起急流泛舟，但是回到公司后，那些对于企业问题根深蒂固的想法与歧见，却仍然丝毫未变。有些则是受困于长久以来组织中一些令人倍感无奈的现象。例如，发生危机的时候，人人团结在一起，等到情形有所改善，就又涣散如昔。又如有些企业在开始时快速成长、兴旺成功，而且尽其所能善待顾客与员工，随后情况却急转直下，陷入某种无止境的恶性循环中，愈救愈糟。还有一些则是相当令人困惑的现象，譬如企业内某个部门所做的决策，结果使整个企业产生大风暴。然而，系统思考却能帮助我们认清这些难题真正的症结所在。
渐渐的，人们开始相信系统思考这项工具确实能够使企业改观。但在辅导不同企业的经验中，我发现只有系统思考这项工具还不够，另外需要培养出新的领导者来执行及运用它，才能发挥系统思考的巨大功效。对于如何培养这种新的领导者，在七十年代中期，才开始有初步的想法。现在在我们麻省理工学院的研究小组，经由三位企业的领导者孜孜不倦的努力下，这个构想正逐渐具体化：他们是汉诺瓦保险公司的总裁欧白恩，赫门米勒家具公司的总裁赛蒙，与类比元件公司（Analog Devices）的总裁史塔达（Ray Stata）。他们三人参加我们的研究计划已有好几年，他们的公司在企业界都极具创新性与影响力。目前加入研究工作的还有苹果电脑公司、福特汽车公司、拍立得公司、壳牌石油公司，以及全美房地产公司（TrammellCrow）的许多领导者。
给所有的学习者
过去十一年来，我也在创新顾问公司（Innovation Assodates）发展与王持“领导与超越”（Leadership and Mastery）研习营，把麻省理工学院所发展出的几项修炼，结合创新顾问公司所发展出的建立共同愿景与自我超越两项修炼，推介给各行各业的人士。已经有4000名以上的管理者参加过此一研习营。开始的时候，我们将焦点放在公司高级主管身上，但是很快就发现系统思考、自我超越、共同愿景这些基本修炼，对教师、公共行政人员、学生及为人父母者都有用。事实上，每个人都可以扮演领导者的重要角色，都可应用所习得的修炼，去发展所置身组织创造未来的潜能。大家一致的体认是，要发展自己和组织的能力，必须要经由真正的学习。
这本书是为所有的学习者而写的，特别是那些对共同学习的艺术与实务感到兴趣的人。
对管理者来说，这一本书应当有助于认清，学习型组织的建立不是一种神妙和高不可及的艺术，而是有其具体可行的做法、技巧，与经由不断修炼便能熟能生巧的一种艺术。
对为人父母者来说，这一本书应当有助于让他们与子女相互为师，彼此学习；从孩子身上，我们更可学会将学习视作一种生活方式。
而对于整个社会而言，我希望这本书能引起大家对于目前组织学习障碍的省思，并促进彼此间交换各种意见，进而开始思考，应该如何使我们的社会成为学习型的社会。
第02章 你的组织有学习智障吗？
大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年列名财星杂志“500大企业”排行榜的公司，有三分之一已经消声匿迹。依壳牌石油公司的估计，大型企业平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半！各位读者，你将有百分之五十的机会目睹你现在所眼务的公司开门大吉。
大部分失败的公司，事先都有许多的朕兆显示它们已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太会留意。整体而言，组织往往无法认清即将迫近的危机，无法体认这些危机的后果，或提出正确的对策。
也许在适者生存的法则下，像这样不断的汰旧换新，对社会是好的，因为这可把经济土壤重新翻过，重新分配生产资源结新的公司与新的文化。然而对员工与企业主而言，却是很痛苦的。但是，如果高死亡率不只是那些体质不良的企业才会面临的威胁，而是所有企业都会面临的问题时，怎么办？如果即使目前最成功的企业，其实还是很差劲的学习者，怎么办？
组织的学习智障
大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织的设计和管理方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式，这些在在是基本的学习智障。而且往往他们愈是努力尝试解决问题，却因努力的方向不对，长期的后果反而愈糟。尽管有这些学习智障，学习的行为还是或多或少发生在组织中。
学习智障对孩童来说是个悲剧，对组织来说，学习智障是致命的。治疗它们的第一步，是开始辨识组织的七项学习智障。
一、局限思考
我们长久以来被灌输固守本职的观念，这种观念如此强烈，以致将自身跟工作混淆。
八十年代初，美国有一家大型钢铁公司把旗下的工厂关闭了。该公司提供所有被调职的钢铁厂“工人新的工作训练。但是训练从未发挥效用，这些工人最后大多陷入失业或打零工的困境。一群心理学家应邀到该公司找出问题的症结，结果发现这些钢铁厂工人面临强烈的认同危机。这些工人说：”我怎能够做其他工作？我是个车床工。“
当一般人被问起如何维生时，大多数人都是叙述他们天天在做的工作，而不会扩大范围去说明他们企业的目标是什么。多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力。
他们在自己的工作岗位上埋首苦干，结果把自己的责任局限于职务范围之内。
最近，底特律一家汽车公司的主管告诉我，他们拆解了一辆日本进口车，目的是要厂解某项装配流程：为什么日本人能够以较低的成本做到超水准的精密度与可靠性？他们发现不同处在于：日本车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。
而美国汽车同样的装配，却使用了三种不同的螺栓，使汽车的组装较慢和成本较高。为什么美国公司要使用三种不同的螺栓呢？因为在底特律的设计单位有三组工程师，每一组只对自己的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。
讽刺的是这三组美国工程师，每一组都自认他们的工作是成功的，因为他们的螺栓与装配在性能上都不错。
当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此。大家只会认为一定有人搞砸了。现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障。
二、归罪于外
一位朋友告诉我他在训练少年棒球联盟时一个男孩的故事。在右外野漏接了三个高飞球之后，男孩甩掉手套走进球员休息区，说：“在这烂球场没有人能接得住球的。”
当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。行销部门责怪制造部门：“我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法跟以人竞争”；制造部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪行销部门：“如果他们不干扰我们的设计，让我们尽情发挥设计产品，我们已经是业界的领导者。”
归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界。如果只专注在自己的职务，我们便看不见身行动的影响到底怎刊延伸到职务范围以外，当有些行动的影响回过头来伤害到自己。我们还误认这些新问题是由外部引起的。就像被自己的影子追着跑一样，我们似乎永远无法甩掉它们。
归罪于外并发症不限于指责组织内的同仁，有些甚至指责组织以外的因素。以美国的航空业为例，原本经营极度成功，曾被誉为企业新典范的人民航空公司（People Express Airlines），在它营业的最后一年，曾大幅降低机票价格来增加竞争力，并买下边境航空公司（Frontier Airlines）。这些积极行动背后的假设，便是认为敌人在外面，意图借打击竞争者，以使自己起死回生。然而，最后这些行动没有一项能使该公司改善愈来愈严重的亏损，或改变它服务品质的核心问题。
对许多美国公司来说，“敌人”已经变成是具竞争力的日本公司、工会、政府当局，或向别人购买产品而背叛我们的顾客。“”内“和”外“总是相对的，当我们扩大”系统“的范围时，原生的”外“就成了”内“。所以，当我们归罪于外时，已将”系统“
切割。而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
三、缺乏整体思考的主动积极
主动积极（proactive）现在是一种时尚。管理者在面对准题时，经常以有担当为傲。而主动积极解决问题的意涵一般是说，我们不应一再拖延，而必须有所行动，并在问题扩大成为危机之前，加以解决。它被视为是消极被动的解毒剂。采取主动积极的行动常能解决问题；但是在处理复杂问题时，尤其是本书第五章所介绍的“动态性复杂问题”时，这样做却常常适得其反。
不久之前，一家大型保险公司的理赔业务副总裁发表演说，正式宣布该公司将扩大自有法务人员的阵容，使公司有能力承办更多案子，而不再在庭外和解或向外聘请律师，以减少营业成本。
我们研究小组的成员和这家公司的几位高级主管，开始运用我们教他们的系统思考，来检讨这项构想可能带来的一连串后果；例如：在法院可能胜诉的案件比例，可能败诉案件的大小，不论是谁赢谁输每个月的直接和间接费用，以及案件的官司可能要费时多久等问题。（这里所使用的工具，是本书将介绍的系统思考电脑模拟的“微世界”。）
出人意料的，这项构想所得出的模拟结果显示总成本反而增加。经过大家进一步探讨才发现，若依大多数索赔初步调查的状况来看，该公司无法打赢足够的案件，来抵消所增加的诉讼成本。这位副总裁于是取消了这项构想。这个案例我