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团体是大组织中的一个小世界，因此大组织所显现的防卫特性也深植于团体之中，这并不令人惊讶。事实上，习惯性防卫阻碍了本来可以贡献于共同愿景的团体能量。对于陷入习惯性的防卫的团体成员而言，他们觉得好像碰上了许多隐形的墙和陷阱，完全无法共同学习，如图12—4所示。
组织中的隐形墙
为了体认团体习惯性防卫的影响是如何重大，这里以某公司成立不久的部门ATP产品的真实个案为例。这是一家具创新性、高度分权的公司。泰德年方33岁，为该事业部门总经理，对公司的“自由”与“地方自主经营”这两项价值观深信不疑，且笃实力行。
他对本部门的ATP产品有强烈的信心；该产品是以新的印刷电路板技术为基础发展出来的。他非常热心，是员工当然的拉拉队长。因而他的管理团体成员工作格外努力，分享他对ATP前景的热忱。
他们的努力得到回报，订货连续几年快速成长，1984年销售达2O00万美元。如此快速成长的原因，是两家主要的迷你型电脑制造厂商对此公司的技术深具信心，因此将该公司的电路板纳入他们硬体新产品线的设计，并大量生产。但是，1985年在迷你型电脑产业不景气的打击下，这两家制造厂商暂停此新产品的生产，使该公司预估的订货减少50％。1986年景气并未回升。泰德终于被解除部门总经理的职务，重任工程主管。
这家公司出了什么问题呢？问题在于管理者一方面对自己的产品深具信心，另一方面却为了取悦总公司，而设定了一个在内部并不能完整搭配的积极成长目标，销售人员因此产生了很大的业务压力。为了纤解压力，销售人员以和少数几家关键客户建立大量而急速的交易作为因应，因此对这些客户的依赖日深。当这些客户有几家碰到营业问题时，该公司也就难逃劫数了。
为什么这个部门的管理团体核准让这个风险极高的策略执行？为什么总公司的领导阶层不介入，建议这位年轻的事业部l‘了主管分散他们的客户群？他们问题的核心是深藏在一个“舍本逐末”结构中的习惯性防卫，如图12—5所示。
如阿吉瑞斯所说，习惯性防卫是对一项问题的反应；这里问题被定义为“已经知道的”和“需要知道的”两者之间的“学习差距”。弥补此项差距的“根本解”是探询，因为它能逐渐导致新理解与新行为，也就是学习。但是学习新事物对某些成员而言是一种威胁，因此个人与团体会对威胁作出防卫性的反应；这便导致“症状解”：用习惯性防卫来降低认知上的学习需求，以消除学习差距。
泰德和ATP其他管理者都被他们自己特有的习惯性防卫束缚住了。有几位管理者曾经表达他们对依赖少数几家大客户的担忧。当这项问题在会议上提出的时候，每个人都同意那是一项问题，但没有人对这项问题采取任何行动，因为每个人都太忙了。由于泰德对ATP产品有着无比的信心，所订定的成长目标又深具挑战性，使管理者产生了强大的业绩压力，他们积极扩大产能，这又产生不断接新订单的压力，而顾不得这些新订单从哪里来的。
总公司主管也被一个类似的束缚绑住了。总公司也关切ATP的客户群太过狭窄，有些总公司主管私下质疑泰德的计划并不能提升公司长远经营的能力。但是这些主管既不愿破坏公司向来尊重部门总经理经营权限的价值观，同时也不愿使泰德难堪，所以他们只作间接的批评或保持缄默。
泰德也曾对自己的方案感到犹疑不定。他以前不曾担任过事业部门总经理的高阶职务，很渴望这次能证明自己的才能。由于不愿让部属和上司们失望，所以他绝口不谈自己对设定积极成长目标的不安。
这些存在于ATP其它管理者、总公司与泰德心中的困扰与矛盾，被掩盖在习惯性防卫之下，因而从未获得化解。ATP的管理团体碍于泰德对于成长目标的热切，始终未采取应有的行动。总公司的管理者碍于公司的价值观，也始终未能对泰德提出应有的忠告。
泰德则是虽需要帮助，但是又不想显得没有自信的样子。以该公司强调的互相支援、同志爱及一体的精神，这些困扰原本应该有许多处理的方式，但却受困于习惯性防卫这个组织中的隐形墙。说实话的恐惧
习惯性防卫愈是“有效”，背后的问题就愈不易彰显，问题也因此得不到有效的解决，这使得原本就发发可危的情况，更加恶化。这是因为他们并未运用学习来解决根本问题。在这个例子中，由于他们没有采取真正的对策——如何扩大客户群，问题因而更加恶化。就像所有舍本逐末的结构一般，团体愈是诉诸习惯性防卫，就变得愈加依赖它们。阿吉瑞斯指出，当习惯性防卫成功地消除了眼前的痛苦，它们也同时阻碍我们获悉怎样消除造成痛苦的根源。
阿吉瑞斯又说，习惯性防卫常被人刻意地隐藏起来。这是因为一般的舆论都赞成开放，而认为防卫是不好的，使大家不愿意承认自己有习惯性防卫的心态。如果泰德的总公司主管曾经说出自己心中的想法是为了避免引起冲突与尴尬，所以未曾当面指出泰德计划的缺失，他们必然已经避免了这个想法。同样的，如果泰德能说出：“我是在逃避使自己看起来软弱无能”，他的防卫策略将不会持续太久。但是没有人说出这些感觉，因为说出事实的恐惧使每个人一开始就采取习惯性防卫。
如何降低习惯性防卫？
用什么方法可以降低习惯性防卫呢？多数“舍本逐末”结构，杠杆点所在位置有两个可能的方向：一、削弱症状解，二、增强根本解。削弱症状解
削弱症状解的方法之一，是先行减低防卫反应对情绪上的威胁。譬如，如果泰德对于在总公司上级主管面前坦然承认他自己没有把握，或上级主管们对泰德坦然说出他们心中的疑问，这样在发生习惯性防卫的时候就处理它们，便可以削弱症状解。习惯性防卫只有在禁止讨论的环境中才会强而有力；或只有当团体假装自己没有习惯性防卫，像鸵鸟般对问题视而不见，才会受困于习惯性防卫，一旦开放讨论，它们就会“见光死”。
但是如何使问题变得可以被讨论，是一项巨大的挑战。尝试“治疗”别人的习惯性防卫，几乎一定会受到还击。例如，质问某个人为什么表现出防卫的行为；几乎毫无例外的，对方的第一个反应是抗议：“我？我并没有防卫的行为！”而向别人提出此问题者，似乎并不了解如此的问法反而只会加强对方习惯性的防卫。一个巴掌拍不响；如果我们认为别人有习惯性防卫心态在作怪，极可能我们是这个习惯性防卫互动结构的一部分。有技巧的管理者知道如何处理防卫、而不会导致更加防卫的情况。
他们的做法是自我揭露，并以询问的方式探究自己和别人防卫的原因。例如，他们可以这样说：“我觉得这个新提议不妥。你或许也有这种感觉，能否帮我看看这个不妥的感觉来自何处？”或“我所说的合理吗？我的沟通方式是否太过强硬或主观？但是我想听听你的观点，这样我们可以对状况有一个更加客观的看法。”这两段话都承认讲话的人感到不妥，而邀请别人一起探询原因。增强根本解
消除习惯性防卫所需的技巧，基本上与在“舍本逐末”结构中增强“根本解”的技巧是相同的，也就是反思与相互探询的技巧。以探询的方式讨论问题的原因时，个人应毫不隐藏地摊出自己的假设和背后的推理过程，并鼓励别人也如此做。如此一来，习惯性防卫便无从发生作用。
虽然习惯性防卫对团体特别有害，然而，如果真正有学习的决心，团体正是转化个人习惯性防卫的最佳场所。所需要的，正是前面再三提出的，是一个我们真正想要的愿景，其中包括企业的绩效、希望如何在一起工作，以及坦诚地说出“目前状况”真相的决心。在这个意义下，团体学习与建立共同愿景是一体两面的修炼。这两项修炼自然可结合形成团体的创造性张力。
在真正共同愿景的面前，习惯性防卫变成只是目前现况的另一个面向。就像在“自我超越”一章所谈的，结构性冲突之所以会危害个人或组织成长，是因未被察觉。一个忠于真相的团体，有勇气承认自己的习惯性防卫，则习惯性防卫就开始成为一种动力的来源，而非阻力。
它的做法是，如果我们将习惯性防卫当成一种团体学习停滞了的信号，那么习惯性防卫也可成为在建立学习型团体的过程中一个亲密的战友。当我们是在防卫的时候，纵使我们无法充分断定防卫的来源或模式，多数人还是觉察得到。学习型团体的实用技巧可以用于辨认下列的问题：别人是否对自己的假设加以反思？是否探询彼此的思考？是否先摊出自己的想法以鼓励他人探询自己的想法？当我们感觉自己在防卫、逃避问题，或思考如何保护某人或自己，表示我们应该重新努力学习的时候到了。但是我们必须学习如何辨认这些讯号，和学习如何承认防卫而不会激起更多的防卫。
习惯性防卫的强弱，可能是问题的困难度与重要性的指标。防卫的强度愈高，问题往往也愈重要。习惯性防卫如果处理得当的话，它可以为彼此的思考开一扇窗。当团体能够以“自我揭露”和“兼顾探询与辩护”成功地处理防卫时，团体的成员就开始更加看清彼此的思考。
最后，当团体成员学会如何运用、而不是排斥自己的习惯性防卫，他们建立了处理自己防卫心态的信心。习惯性防卫使成员受困，并损耗他们的心神和精力。所以当团体成员超越了妨碍学习的障碍——这些被许多人认为是无可避免的、甚至是组织本质的障碍——之后，他们获得一种实际的经验：也许现况中的许多其它问题，他们也是有力量加以改变的。
学习型团体的炼全术
在中古时代流行的炼金术，是尝试把最普通的铅，变成最珍贵的黄金。学习型团体也是在演练一种特殊的炼金术，把具有潜在分裂作用的冲突与防卫变成学习。他们透过自己的愿景与技巧来试炼。并透过深度汇谈，成员得以真正体认范围更广、可产生巨大作用的团体智慧和共同愿景。除此之外，团体也需看清现况的真相，他们的学习能力才得以更扎实。当然，反思与探询的技巧也是不可缺少的；因为当防卫出现的时候，他们是否能继续以学习来改善问题，将视是否有此技巧而定，否则他们还是会故态复萌。
一个能够学习的团体所表现的特征，并非没有防卫，而在于面对防卫的方式。一个下定决心学习的团体，不仅必须承诺要忠实地叙述外面的情况，在面对本身内部所发生的事时，一样要说实话。为了进一步看清真相，我们还必须看清自己用来遮盖真相的策略。
当修炼到相当程度的时候，能量与洞察力开始显现。习惯性防卫实际上就像一座保险箱，过去我们把集体学习的能量锁在里面。现在，经由修炼，这座保险箱的锁被打开了，洞察力与能量被释放出来，